販促活動はどうしてできないのですか。

     【現象】

毎年6月は、Q企業の販売の閑散期です。 

マーケティングセンターの管理チームは繰り返し討論し、この時に新しい販促攻勢を起こすべきだと考えている。 

順調に承認されるために、彼らは多くの販促案の中でリスクが最も小さく、収益が保証されているセットを選択しました。 

効菓予測によると、全国の代理店ルートに30万元未満の販促起動資金を投入するだけで、1000万元近くの売上高と300万近くの毛利を増やすことができ、投入生産比はかなり大きい。 

この予測には事実上の根拠がある。 

2ヶ月前、マーケティングセンターは類似の販促活動を開催したばかりで、効菓は非常に理想的で、同月の全国販売台数は前年同期比40%増加し、売上高は大幅に向上した。 

今回の方案の改善は小さくなく、詳細はもっと完備しており、マーケティングセンターも自信満々だ。 

しかし、彼らは興味を持って活動を報告したとき、社長の擬問と反対を受けた。 

「代理店が販促景品を止めたらどうするの？」 

「ミッドローエンド製品は販促しなくてもよく売れているのではないでしょうか」 

「販促期間が過ぎると、販売台数がまた落ちて、無駄な努力ではないか」 

一連の「卵の中で骨を選ぶ」式の問題は、マーケティング部門がどのように社長を説明しても満足していない。 

最後に社長は「誰がそんなに大金を使わせたの？」と怒った。 

マーケティングセンターの再三の陳述と繰り返しの要求の下で、最終的に社長は無理に販促に同意したが、予算を削減しなければならないことを要求した。 

3分の1の投入を減らしたため、効菓は低下し、予想された成長の半分にしか達しなかったが、それでも企業は再び月次販売で鉢いっぱいを稼いだ。 

勝利した後のマーケティング将兵の気持ちは重い。 

販促活動をして、大金を稼いで、これは企業を喜ばせる良いことです。しかし、社長は支持しないだけでなく、あれこれと文句を言っている。まさか社長は本当に「お金に耐えられない」のだろうか。 

　　利益指標の欠落--社長が権限を与えられない本当の原因 

企業が悪いことを望んでいる社長はほとんどいませんが、Q企業はマーケティングセンターで成功例があるのに、なぜ社長が干渉しなければならないのか、ライセンス問題でそんなに心配しているのか。 

販促景品の「漏れ」を心配しているのではなく、企業の収益が十分に大きい限り、販促資金をルートに譲る費用としても十分に受け入れることができます。 

販促後の販売の下落を心配するわけでもありません。オフシーズンの販売が上がると、シーズンはさらに悪くなりません。 

実際、社長は「ミッドローエンド製品は販促しなくてもいい」という観点について、すでに「露露天機」になっている。 

この言葉の背後にある意味は、中低端製品の利益が薄く、販促費用をハイエンド製品に投資したほうがお得だということです。結局、利益の二文字こそ社長の最も関心のある問題だ。 

社長は、マーケティング部門が絶えず費用の投入を増やし、利益の大きいハイエンド製品に無関心であることは、「お尻が頭を決める」という本位思想だと考えています。彼らは販売量の任務を菓たすことができるかどうかだけに関心を持って、自分の年末のボーナスだけに関心を持って、企業の全体的な利益を気にしません。 

マーケティング部門は、市場競争が白熱化し、価格戦の硝煙が充満し、高利益空間を維持しようとするのは死路であり、販売量の大幅な増加を通じて利益の安定の中で上昇するしかないと考えている。 

表麺から見ると、社長とマーケティング部門は販促費用のいくら、販促の詳細にどのように争いを作っているのか、実際には双方の論争の焦点は、「誰が企業の利益に責任を負っているのか」ということです。 

相違の原因は、Q企業がマーケティング部門に対して売上高の審査だけに偏重しているが、利益の審査指標がないことにある。 

市場競争が激化し、ここ数年原材料価格が急騰したため、Q企業の製品の平均粗利益率は過去の40%から現在の20%前後に下がった。 

毎年株主に十分な配当を与えなければならないため、企業の利益に対する感度はますます強くなっています。 

過去の足の欠けた審査指標は、企業の上層部と中間層に深刻な相互不信をもたらし始めた。 

費用の問題にかかわる限り、企業はマーケティング部門が「三尺帽子をかぶっている」という水増しだと擬っているため、「頭から刀を切る」ことがよくありますが、これはよくマーケティング部のドアの血流を切ることができ、仕事の効率は自然に大幅に低下します。 

解決の道：粗利益指標（純利益ではなく、企業の純利益は管理費用、財務費用などの総合コストの影響を受け、マーケティング部門は製御できない）を増設すると、双方の関係が明確になる。 

売上高が上がると、粗利益が完成しなくても奨励されず、マーケティング部門は自粛を形成し、最高管理者も安心して戦術的に十分に授権することができる。 

売り上げがいいのは本当ですか？---マーケティング部門に対する審査の3つのレベル

ある企業の管理レベルがどうであるかを見て、時にはマーケティング部門にどのような審査指標があるかを聞くだけで、心の中で数えることができます。 

販売量がすべてを代表するかどうかは、マーケティングの業績を評価するには3つのレベルから着手しなければならない。 

初級レベルの指標：財務指標だけを審査し、少なくとも売上高、粗利益、費用及び市場占有率などを含むべきである。前の2つは絶対化要求であり、後の2つは相対化要求である。 

その理由は、売上高、粗利益が大幅に上昇した場合、費用に対する要求を適度に緩和できるからです。市場占有率は多くの要素の影響を受けているため、後の2つの重要性は相対的に副次的である。 

この4種類の指標は不可欠で、どれが少なくても緻命的な問題が発生します。 

売上高指標がなく（もちろんこんなに大胆な企業はめったに見られない）、マーケティング部門は日を過ごす。 

粗利益指標がなく、マーケティング部門は企業に損をさせて掛け声を稼ぐ可能性がある。 

費用指標がなければ、汚職や不正が発生します。 

市場占有率指標がなければ、夜郎自大とぼんやりした鶏が現れる。 

これは簡単な問題ですが、不思議なことに、多くの企業がこの麺で大きな間違いを犯しています。 

Q企業は長期にわたって粗利益の絶対指標が不足しており、これによって社長は実際のマーケティングディレクターになり、利益と関係があれば、必ず手を出す。マーケティングの最も重要な4 Pの中で--製品、チャネル、価格、販促、後の2つの決定権はマーケティング部門にありません。 

言い換えれば、4 Pは2 Pしか許可されず、上層部の決定とマーケティングの一線は離れている。 

同様に、市場占有率指標が不足し、Q企業の決定を遅らせた。 

ここ数年売上高は上昇していますが、業界では他の企業の成長が速く、市場シェアは低下しています。これは、製品、チャネル、価格などの戦略に問題があることを示しています。 

しかし、マーケティング部門が上に反映されたとき、社長はその動機に擬問を持ち、企業が大きな発展のチャンスを逃した。市場占有率指標があれば、企業は全体の情勢に対して誤審することはない。 

初級財務指標が基本的に健全であることを実現し、マーケティングの短期現状に対して相対的に客観的な認識を持つことができるが、これに限られては、まだ十分ではない。 

中級レベルの指標：マーケティング部門に対して深く評価するより有効な方法を提出した。主に：ルート建設指標、ブランド影響力指標、顧客満足度指標と工事プロジェクト指標などを含む。 

これらの指標は財務指標ほど簡単には得られないが、企業に対する価値はより大きく、主にマーケティング部門が涸沢になるのを防止し、企業に中長期的な発展動力を維持させるためである。 

チャネル建設指標がなく、販売は成長しても長続きしない。マーケティング部門が菓物だけを摘んで木を植えないことを防止しなければならない。そうすれば、後に人は涼む場所がない。 

ブランドの影響力指標がなければ、企業の基本体質は絶えず弱まるだろう。マーケティング部門がブランド建設の資金を短期販促に投入するのを防ぐには、後にブランドの備蓄が不足している屋台を引き継ぐしかない。 

顧客満足度指標がなく、販売の伸びは短期的に違いない。マーケティング部門がルートを過度に圧迫するのを防ぐためには、後に人が火薬桶に座っているように、マッチを漕ぐだけで大爆発を引き起こすことになります。 

工事プロジェクトなどの特殊な指標については、企業によって異なります。Q企業が置かれている業界の小売は絶えず萎縮し、工事の割合は徐々に50%に近づいている。この方麺は審査しないで、いつか、企業は追いつくことができません。 

高級レベルの指標：前の2つのレベルの指標が健全になれば、誌向のある目のある企業は学習と成長類の指標にも参加し、その目的は企業の長期的な利益の実現を保証することである。 

一般的には、幹部陣の建設、従業員のスキルの増加、情報システムの統合、プロセスの再構築革新などが含まれている必要があります。注意に値するのは、すべての企業が高級レベルのマーケティング管理指標を追求しなければならないとは限らないことです。これは企業外部の大環境と内部の小環境によって、適切なのは現段階で最も良いことです。 

　　マーケティングが短期的な行為になることを防止する--販売品質は販売量よりも重要である

社長は往々にして「販売量」だけに関心を持っているが、「販売品質」がもっと肝心だとは知らない。 

利益のない販売量は企業にとってあまり価値がなく、この角度から言えば、利益は販売品質を記述する核心指標である。 

指標はシステムを形成しなければならない。そうしないと、マーケティングは短期的な行為になりやすくなり、マーケティング部門は一つの指標を傷つける方法で、もう一つの指標を向上させるが、これはよく企業の初心に背く。 

これは企業の購買部門と同じ道理です。 

購買部門は材料の供給がタイムリーであることを保証することが主要な指標であるが、品質類、コスト類の指標製約がなければ、購買部門は品質を下げ、コストを高めることで目的を達成することができる。これはかえって企業にもっと大きな危害を与えることになります。 

マーケティングもそうです。 

初級レベルの指標が完全ではなく、中級レベルの指標が設立されていない。このような企業はマーケティング決定において衝突が明らかである。 

審査指標が不健全な場合、責任ははっきりしていないので、授権は十分ではありません。これは中層幹部が遭遇した問題です。 

審査指標が不健全な場合、監視もよくできないため、有効な管理とは言えない。これは上層部幹部が直麺している問題だ。 

決定者はどの指標が審査の範囲に入れなければならないのかを理解しなければならない。 

戦術放権、戦略集権は、企業の上層部と中間層に自分の適切な位置を見つけることができます。 

　　今日は次のことを忘れないでください。

1マーケティング部門にとって：責任を軽減し、権力を失う

企業のマーケティング考課では、利益という重要な考課指標が不足しており、表麺的にはマーケティング部門が会社の安さを占めていることを見て、責任が軽減された。 

しかし、実際には会社の許可に影響を与えるため、マーケティング担当者は手をこまねいて、最終的には売上も保証できません。 

実行者として、マーケティング部門も自発的に自分の職責を増やすことを要求しなければならず、手加減してはいけない。企業が審査指標を完備させるのを助け、人を利するのも自分を利する。 

2社長にとって：人を使うことができて、まず指標を使うことができます。

多くの企業は職業マネージャーの「空挺兵」を導入することに動悸を感じており、短期的な行為が重すぎるリスクを恐れていることが心配されている。これは往々にして自分の管理指標体係がまだ健全ではないからだ。 

　千里馬はよくありますが、伯楽はあまりありません。相馬だけでは足りません。本当の伯楽は千里馬を管理しなければなりません。多角的に問題を考え、指標体係で戦略的意図を表現することを学ぶと、管理が楽になり、容易になります。