喬春洋：人間性の管理は社会の発展に合っています。

1人間性に合った管理理念を作る

ブランドは全従業員が共同で経営しています。

人は組織の中で最も活発な要素で、組織の全部の活動に対して支配的な作用を発揮して、組織の存亡、ブランドの盛衰の根本的な原因を決定するのです。

現在のブランド管理がチーム化に向かっている時、人間性管理は更に組織内部の団結の帯であり、コミュニケーションの橋でもあります。

従業員を同舟共済の「仲間」にすると、個人の生命価値と

深センファーウェイの「基本法」は会社の人間性に関する基本的な仮定を提出しました。会社の人間に対する重視、信頼と善意に対する崇高な期待を十分に表しています。

彼らは、①ファーウェイの大多数の従業員は責任を持ち、協力したいのです。プライドが高く、強い成果欲があります。②金無充赤、完璧な人はいません。長所が際立っている欠点も明らかです。③仕事態度と仕事能力は仕事の成績の改善に反映されるべきです。

このような仮定はファーウェイ社員に対する最高の尊敬方式、最大の許可であり、企業が人の本管理理念を樹立し、社員が自己価値を実現する重要な基礎でもあります。

現代西洋のいくつかの理性主義的な観点は理性的要素、定量化、科学化、数学とコンピュータ科学などの自然科学分野の内容を吸収し、管理技術と手段をさらに科学化させ、コスト計算、利潤計算及び各種資産評価をより規範化させることを強調しています。

日本企業の人間性管理における主客体関係に対する認識はアメリカと違って、管理行為と効率も違っています。

日本企業は従業員を協力者と見なし、アメリカ企業は従業員を「ライバル」と見なしています。

2.人間に適応した仕事環境を作る

本管理を行うには、良い職場環境を作ることが重要です。

ますますブランド管理の主流と新しい特色のフレキシブルな管理になり、人间の本管理の実践形式であり、人间性に适応した仕事环境を作る基本的な道です。

柔軟管理は感情管理、民主管理、企業文化と人的資源開発を重視し、組織の柔軟性、意思決定の柔軟性、マーケティングの柔軟性を強調する。

柔軟な管理は従業員がブランド管理に参加することを提唱し、大衆的な技術革新活動を広く展開し、従業員の生活に関心を持ち、古いしきたりを廃止し、医療保健を重視し、非正規活動を展開し、従業員を信頼し、コミュニケーションを強化し、良好な労働環境を建設する。

アメリカのサウスウエスト航空社長のヘブ？ケレルさんは人との付き合いがとても上手です。彼はサウスウエスト航空社内で非常に打ち解けて調和のとれた雰囲気を作りました。

ケレルは繁忙期に大量に労働者を募集し、閑散期に従業員を解雇するやり方に断固反対します。

彼はこのようにすれば従業員に安全感と忠誠心がなくなると思っています。

サウスウエスト航空の人員配置は閑散期を基準としていますが、繁忙期が来ると社員全員が文句なしに残業します。

スチュワーデスや飛行士が地上乗務員を手伝って飛行機の掃除をすることはサウスウエスト航空では珍しくありません。

彼の下の多くの職員の名前を呼ぶことができます。部下も彼を「赫伯おじさん」または「赫伯」と呼んでいます。

社内では、ケレルは毎週一回のパーティーを開催して、社員間の交流と上下の交流を深めます。

ケレルさんは旅客機の従業員に頭を働かせてもらいます。飛行機の中でもっとユニークなイベントを開催します。例えば、試合を組織して誰がハハと笑っているかを見る時間が一番長いです。

これらの活動は粗末なサウスウエスト航空の機内を楽しげで楽しい雰囲気で満たしています。

絨毯の敷物や、従業員たちが礼儀正しく、乗客が座っている豪華旅客機の機内では、乗客の謹厳さが随意感より多いです。

サウスウエスト航空の機長は「赫伯式の冗談は非常に感染力があり、一人一人の乗組員は自分の仕事に喜びを感じています。独特な素晴らしい表現は乗客に私達のフライトを好きにさせます。

3.人間性を満たす発展土壌を育成する

20世紀に、管理用は「屋上説」で、社員は会社に出勤して、会社の給料をもらって、会社は社員のために風雨を遮ります。従業員は会社のために貢献できれば、社員個人の発展も発展もできません。

21世紀は違っています。従業員と組織の関係はもう「土壌」の関係になりました。会社は多くの資源を持って土壌を灌漑しています。すべての従業員はこの土壌の中で自然に成長して、雨風や雨に打たれて、どれぐらいの高さになるかというのが「土壌学説」です。

発展は人間の基本的な要求であり、人間性の本能である。

マズローが言っているように、「人間の天性から見られます。

人間は常により充実した自己を求め、より完璧な自己実現を求める。

自然科学の意味では、クヌギの種の一粒がドングリになりたいと切望しているのと同じです。

社員は企業の発展に絶えずエネルギーを提供し、企業も社員の成長のために肥沃な土壌を育成するべきです。

TCLは「従業員のために機会を創造する」を提唱し、「発展によってチャンスを創造し、人材を牽引し、人材でより大きな発展を創造し、より多くの機会を形成する」という人間的管理の良性インタラクションを実現しました。

会社は「どのぐらいのとんぼ返りができたら、どれぐらいの舞台に立てばいいですか？」という採用メカニズムを通して、優秀な人材を残して、企業の高速発展を実現しました。

ハイアールの张瑞敏総裁は「企业の真の核心竞争力は、制品や技术ではなく、组织内の人间である」と见ている。

人は核心競争力を備えてこそ、競争力のある製品と技術を生み出し、製品と技術の競争力は人の競争力の外在的な体現である。

汎用電気製品（GE）のブランドが強いのは、人材の育成が重要な理由です。

この面では、ウェルチの決心と努力は想像を絶するものです。

社内に経営開発研究所があります。ビジネススクールといえるでしょう。

同社は毎年同研究所に約10億ドルを拠出し、毎年ここで訓練を受ける人は1万人に達し、上級管理者から新社長に至る。

ウェルチさんは直接研究所の報告を聞き、研究所と一緒に研修計画を立てます。

それだけでなく、彼は毎月一回講師を務めて、直接にみんなに講義をしています。

これらはよく言われる人間性管理です。人間性管理だけが会社という土壌をより健やかな木に成長させることができます。