「ダフニ」転換の危機を分析

今年の秋一番「火」のくつ商莫はダフニにすぎない：8月下旬の大幅リストラの波紋は収まらず、商抱団に加盟して討伐の勢いはますます激しくなり、一時、ダフニは世論の波頭に押し上げられた。

に直面電子商取引業務が連続して損失し、店舗のシェアが次々と圧迫され、モデルチェンジはすでに大勢の赴くところであり、ダフニ将来の発展の道には、「加盟化に行く」直営への転換という発展モデルが定着しているようだ。では、加盟を除いて直営に転向する販売戦略は、ダフニをモデルチェンジに成功した康庄大道に向かわせることができるだろうか。

「加盟に行く」紛争はますます激しくなる

2012年8月末、十数社の加盟店がダフニ上海本社に集まり、自分が「加盟される」ために答えを求めた。ダフニ氏は加盟者の契約更新を一方的に中止し、また安価な販促で加盟者に元本を弁償させて「付き添う」ことを強要し、加盟者は経営力がなく、やむを得ず上海の「正義を求める」ことに走った。「加盟行き」が騒がれ、地元政府関係者が調停に乗り出すまで事態は少し収まった。加盟者が強く抗議したにもかかわらず、何の役にも立たず、ダフニ氏は「加盟化に行く」という意思を決めた。契約更新、補償は「兵役猶予の策」にすぎない。

実は、2011年11月、湖南省の一部のダフニ加盟店が「契約の期限切れについて加盟店と再契約しない」という手紙を受け取り、加盟店が抗議した後、うやむやになった。

ダフニは1987年に設立され、傘下ブランドにはダフニのほかに靴箱、AEEなどが含まれている。「多品種、多ブランド、多グレード、多ルート」の経営戦略によって、ダフニはずっと婦人靴業界のかなりの割合の市場シェアを占めてきた。明確な市場位置づけと柔軟な価格戦略により、ダフニ氏はミドル・ローエンドの顧客グループにおいて良好な口コミと信用を構築した。

しかし、現在のダフニと加盟店の争いは、加盟店の怒りを煽るだけでなく、ブランド自身も「自己破壊的なイメージ」に陥っている。

北京市内のダフニ店はスーパーマーケットや大学周辺にほぼ位置し、高級デパートにはダフニ売り場の姿はほとんど見えない。大成国際にあるダフニ店舗は対外貿易淘宝区内に混在しており、ダフニブランドの位置づけとは合わないようだ。

記者が訪問したところ、ダフニ門の店内には200元から300元の夏金が99元で、棚に上がったばかりの秋金の2足目は25元だった。隣接する靴箱の店内割引戦略はさらに「獰猛」だ：夏は59元、秋は1つ買って1つプレゼント！ダフニ店の販売員は記者に、ダフニ店の「クレイジーな割引」は半月も経っているが、販売状況は予想外のようだと話した。門庭の冷遇もそれを裏付けるようだ。

北京の外資系企業に勤務する張さんは、なぜダフニの靴を選ばなかったのかと聞かれると、次のように答えた。

「脱加盟化」は気まぐれではない

明らかに、ダフニが直営を改める考えに加盟したのは、一時的な思いつきではなく、「たくらみ」だった。

ダフニの2011年財報データによると、2011年末現在、ダフニ直営店の伸び率は16.05%、加盟店の伸び率は7.21%で、前年25.5%の伸び率から17%近く下がった。

その後、記者はダフニ上海本社に電話をかけて加盟について尋ねたところ、顧客サービス担当者は「ダフニは昨年9月から全国加盟を一時停止している。具体的にいつ加盟を再開できるかは、会社の情報発表を待つ必要がある」と述べた。その結果、ダフニ氏は昨年以降、加盟を受け入れていないことが明らかになった。

「実際、ダフニ氏の転換が多いのは業界の発展傾向を考慮したことだ」と、正略均策コンサルティング会社のパートナーである劉紅軍氏は記者会見で述べた。「ここ数年、靴業界、に服を着せるなどの業界の発展は楽観的ではなく、在庫が蓄積され、販売力がないことはほとんどのブランドが直面している問題である。ダフニ氏は加盟を放棄し、直営の道に進むことを選んだが、最も大きな原因は依然として高在庫の圧力にある」と述べた。劉紅軍はさらに付け加えた。

不景気な市場環境のため、輸出注文は大幅に下落し、単品注文額も急激に萎縮した。ダフニ氏の2012年上半期の財務諸表データによると、今年上半期のダフニ氏の平均在庫回転期間は前年同期比53日増の202日に上昇した。ダフニはかつてない在庫圧力に遭遇した。

　　アパレル業界更新速度が速く、在庫は1年以内に消化しなければならない。高すぎる在庫による製品の滞貨は、企業のキャッシュフローに影響を与えるだけでなく、財務費用の増加をもたらす。同時に、製品の更新による圧力のため、在庫品は売れ残り、在庫の永久滞留を引き起こすこともある。

転換は転機なのか危機なのか。

転換の道は蓄勢されて久しいが、将来は分からない。

転換期にあったダフニは、加盟店の一斉包囲攻撃に遭い、「ロバを退治する」、「背信」の名を冠された。

「企業の発展初期には、迅速に大規模化を行い、チャネルの開拓を加速し、ブランドの知名度を高めるために、加盟モデルは会社の絶好の選択だった。しかし、会社の規模が大きくなるにつれて、ブランドイメージをさらに確立し、企業の管理効率を強化し、コストを下げるために、直営モデルは企業の主要な選択となった」中投顧問小売業界研究員の杜岩宏氏は加盟の道について評価したことがある。

加盟チェーン経営モデルは、加盟者が資金保証を提供する必要があるため、本社に一定の財務リスクを軽減した。加盟店が至る所で花を咲かせる戦略によって、ブランドは急速に拡大し、ブランドの知名度を高めることができる。そのため、加盟チェーンは企業ブランド規模の拡大により適しており、同時に三四線都市市場によりよく浸透することができる。しかし、加盟店の経営力は限られているため、会社の管理にも一定の困難をもたらしている。

「ダフニの転換については、全体的な見通しは良い」と劉紅軍はダフニの今回の転換に積極的な態度を示した。加盟者の条件はまちまちで、本部の標準化管理に一定の圧力をかけている。加盟店の経済力が不足しているため、ハードウェアが基準を満たしていない、店舗の成長が遅く、ブランドが押されている現象が時々発生している。加盟が自営モードに移行するのは不可逆的な傾向である。

劉紅軍氏は、直営チェーン形式は本部が直接管理するため、代理店の階層的な搾取を廃止し、販売中のさまざまな冗長化を省略し、本社の端末制御を強化したと分析している。一方、販売情報のフィードバックはよりタイムリーである。一方、情報システムの配置はさらに充実している。最も重要なのは、ブランドチャネルの構築がより深くなっていることです。

「加盟を自営に変えるには、ダフニは長い道のりが必要で、一時を急ぐことはできない」と劉紅軍氏は考えている。ダフニ三四線都市は加盟規模が大きく、短期間で加盟店をすべて自営店に転換すると、リスクが高い。このような不安定な事件を引き起こし、ダフニブランドにも影響を与える。ダフニ側は折衷措置を取らなければならず、自営業の転換に有利であり、加盟者の情緒にも配慮しなければならない。