森馬電商総監張宏亮：電商を発展させる道は重いです。

森馬は人力資源でアメーバモードを推進しています。

稲盛和夫が提唱したアメーバモードは「敬天愛人」の哲学知恵と経営会計のインタラクティブ結合を導入し、組織の中でチームと個人が創造した価値を定量化するために、従業員を受動から積極的に激励し、企業の経営好循環を達成する。

森馬は経営管理の中でアメーバの思想を十分に活用して、チームの中で一人一人の価値を最大化して、森馬とバラバラの2つのブランドの電気商の運営を担当しています。

2012年の2億から今年の予想30億まで発展して、2021年に百億を超えることができることを望んで、この業績の増加は人をびっくりさせて、高速成長の背後にも悩みがあります。

伝統的なエレクトビジネスの発展は全部在庫整理から始まりましたが、

違ったのは未来に立って今を見ることです。在庫をなくすと同時に、未来も考えなければなりません。

2012年、

アメーバの思想を導入し始め、百人未満のチームから現在の1000人まで発展しました。素晴らしいアメーバの長さを育成しました。

森馬の管理職はずっと自分で育てています。毎年、人材を集める上でも継続的に力を入れています。

運営部門の下の組織構造は毎年変化しています。ルート全体とブランドの状況によって、たくさんのアメーバに分けられます。アメーバ長はチーム全体の人員管理、販売リターンの純利益に責任を持っています。

森马天猫は、単独のアメーバで、アメーバの対応原则をとっています。

森馬宏亮氏は「人材の選択は核心であり、長期的に立脚して、未来の3～5年は自分の会社がどうなることを希望していますか？未来の3～5年はマルチブランド化が進みますか？あなたの人材構造はどうなりますか？今はチームの規模と計画はどれぐらいの違いがありますか？販売目標、業界の順位と市場の位置づけを含めて、これらは同期します。

アメーバを導入してから効果が明らかになりましたが、足りないところがあります。それはどのように考えて導入し、従業員に仕事を自分のこととしてさせるかということです。これは非常に困難で、企業文化の支えが必要です。

どうやってアメーバの思想効果を最大化するかについては、まだまだ努力が必要です。

森馬エレクトリック：発展が速く、任重くして道が遠いです。

2015年のデータによると、ダブル11、森馬エレクトリックは3.96億円の売上高を達成しており、そのうちの天猫店は1.97億円で、17位となっています。バラバラは2015年に天猫旗艦店は1.52億円で、母子の第一位にランクされています。

2016年上半期

第4位（ユニクロ1位、第2海澜の家、第3位ジャック・ジョーンズ）にランクされました。

はじめに、消化在庫は会社の急務であり、張宏亮は当時、在庫の圧力を明らかに感じられると同時に、消費者のニーズを理解し、新製品の開発についてどう考えていますか？

の好成績は森馬集団本部の支持だけではなく、電気商部門の従業員一人一人の努力にも由来しています。アメーバを導入することによって、誰もが経営者であり、市場を開拓し、人気のある業績を達成しました。

2015年のダブル11爆種は179元の羽毛ジャケットで、ダブル11日に7万枚以上を売りました。

前期の大販売データを分析して、金額、定量、定価を選んで、一番人気のある野球シャツを見つけました。

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このダウンジャケットの広告宣伝は韓国の李明浩さんを探して撮影しました。マーケティングもたくさん準備しました。

監督の張宏亮さんによると、現在のSKUの管理はやはり粗放にEXCELを通じて統計しています。例えば、森馬天猫旗艦店の1000種類の3色のサイズは5つです。SKUの数量は大体分かります。

O 2 Oを推進する過程では抵抗が大きいです。ラインの下の矛盾を緩和するために、新品の価格を区別しました。

線の上で荷物が一定の区別ができたら、矛盾が少なくなります。

現在はこのような解決策を通じてしか解決できない問題があります。

第二のブレークポイントは財務の角度から、データとインターフェースと帳簿上で多くの問題があります。資金の流れと情報の流れはどのように速く突き抜けられますか？データをもっとよく突き合わせて、財務上で各色のサイズの在庫を確認するように要求します。

バラバラブランドの高速成長の背後にある秘籍人材を元に、新たな人材と管理体制を構築し、

今後の企画や実践を見て、運営戦略を立て、成果を上げられますよう、誠におめでとうございます。