中国企業のモデルチェンジ問題が特に急迫：国境を越えて焦点に

中国経済が下り周期に入る際、産業はグレードアップと脱生産能力の二重圧力に直面している。同時に、中国は資本純輸出国となり、企業が海外に資産を配置する需要が旺盛になっている。このような時点で、中国企業の転換問題は特に急迫している。記者はこのほど、普華永道中国管理コンサルティングパートナーであり、複数の中国企業にモデルチェンジコンサルティングを提供したことがある陳兆豊氏を取材し、近年注目されているモデルチェンジ事例、大手国有企業のモデルチェンジ、国の「指揮棒」の役割についての観察を語ってもらった。以下にインタビューの実録を示す：

記者：中国企業の転換にはどのような一般的な経路がありますか。各パスはどのような企業に適していますか。

　　陳兆豊：企業の変革には3つの次元があると思います：横方向、縦方向、国境を越えています。横方向への転換とは、製品とサービスを横方向に拡充することである。例えばハイアールは冷蔵庫だけを作り、洗濯機やその他の白物家電に拡充し、いわゆる「3 C産業」に拡充した。コンピュータ、通信、消費電子を含む情報家電産業だ。縦方向の転換は、企業が産業の一部に限らないことである。例えば製造業では、加工貿易だけをすると付加価値が少なく、産業チェーンの上流に拡張することができ、技術研究開発、製品設計、製品外観包装に従事することができ、下流に拡張することもでき、ブランド建設、ルート建設に足を踏み入れ、伝統的なOEM（OEM生産）からODM（ラベル生産）、OBM（自社ブランド）になる。中国には過去にアパレル加工に携わっていたメーカーがいくつかあり、例えばアンタン、361度、七匹狼は、現在は独自のデザインとブランドを通じて、この方面で比較的に成功したモデルチェンジを実現している。

国境を越えた転換は、業界を超えた界でも、地域を超えた界でもある。例えば、製造業企業は設備関連の融資リースを行い、金融分野に転換投資することができる。例えば、製造業企業がインターネットと提携したり、インターネットに直接投資したりする+。また、ここ数年のO 2 Oのように、オンラインとオフラインを接続すると、小売業者が電子商取引をするのが最も典型的です。地域拡大の典型は海外市場の発展だ。

この3つの方法の中で、横方向と縦方向の転換はもっと容易で、もっとよく見られます。企業は新しい市場に慣れていない可能性があり、落とし穴に落ちやすいので、国境を越えた変革には注意しなければならない。例えば、一部の中国企業は海外に行って大きなM&Aをしたが、事前調査が不足していたり、事前判断が間違っていたりしたため、その後はひどい赤字になっていた。特に一部の資源型プロジェクトや、一部の大型インフラプロジェクトでは、多くの失敗例が見られた。

　　記者：はい中国企業転換例の中で、万達は注目される一例である。不動産屋から娯楽、コンテンツ、スポーツ分野に転換したが、果たしてメリットはあるのだろうか。

グローバル化中国企業のグローバル化発展が新たな枠組みを形成している『中国企業グローバル化報告（2016）』によると、中国企業は対外投資の「黄金期」を迎え、多くの新しい特徴を呈している。

陳兆豊：万達のモデルチェンジは少なくとも第一歩に成功したと思います。それは最初に住宅不動産を作り、競争が激しく、急速に開拓するのが難しいことを発見し、商業不動産を作り、万達広場を開発し、複数の都市で複製した。そして、商業不動産は重資産、重資本、重投資の産業であり、万達広場は少ないと数十億、多いと百億、お金はどこから来たのかを発見しました。融資コストはまた高い。また、皿が大きくなるほど、管理にも課題があります。同時に、ビジネス広場は人の流れを引き付けるために、1つの方法は映画館を開くことであり、中国の映画館線は特に発達していないことを発見し、米国のAMC、世界第2位の病院線に投資した。そしてそれはまた映画産業の更なる上流に拡大し、映画制作に投資し、院線にコンテンツを提供する。次に、文化クリエイティブ産業で指導的な地位を占めるには、第一に国際的でなければならず、第二に中国市場に対応しなければならないことが分かったので、米国映画制作会社の伝奇映画業に投資し、青島で映画館に投資し、中国で「東方ハリウッド」を作りたいと考えています。万達の転換の第一歩は商業不動産を中心としたものから、文化クリエイティブ産業を中心としたものまで成功したことがわかる。発表されたデータによると、文化クリエイティブ産業における事業収入は、グループ全体の50%を超えている。

同時に、その不動産業務も転換している。不動産投資信託ファンドを導入することで、それは1つの商業不動産業者から1つのファンド管理とプロジェクト管理会社に変わり、元の重資産、重資金の業務モデルから、軽資産モデルに転換した。

記者：像ワンダこのような企業には、変革の境界があるのだろうか。

陳兆豊：個人的には、変革には競争優位性を凝縮する必要があると思います。それは今、庭を作り、映画館を作り、映画投資をしているが、少なくとも脈々と受け継がれている。スポーツ産業をしていて、少なくとも今のところ規模が見えていない、あるいは差別化された配置があるので、映画に投資するほど順当ではないかもしれません。

記者：万達はお金を稼ぐ民間企業です。すでに財務的な苦境にあり、市場の過剰に直面している伝統的な企業、特に大手国有企業には、どのような転換方法がありますか。

　陳兆豊：実はどの企業も変革を通じて新天地を見つけることができます。私たちがかつてサービスしていた顧客である中国化学工業グループは、伝統的な化学工業業界の製造企業です。それは生産能力をテコにするだけでなく、国有企業の社会的責任を負うことも大きな挑戦である。それはまず一連の海外M&Aを通じて、多くの先進的な製品技術を買って自分を向上させた。もちろん、資金に余裕があることが前提です。しかし、私がとても気に入っているのはそのもう一つの革新です。知られていないかもしれないが、現在中国各地で見られるマランラーメンは、中国の化学工業が冗長な従業員を配置していた時に、内部で作ったブランドだ。中国化学工業の多くの従業員が蘭州で働いたことがあるので、蘭州ラーメンをチェーンブランドにして、退職した従業員に自由に選択させて、小さなボスになってチェーン店を経営したくないかどうかを見て、結局、馬蘭ラーメンは至る所で花を咲かせて、よくできている。

ある企業は常に自分の最も競争力のあるビジネスを見つけることができます。もしそれが金型を作るのが得意なら、それは金型だけを作るべきで、戦線をあまり長く引っ張らずに何でもするべきだ。製造業では、完成品の粗利益は相対的にそれほど高くないかもしれないが、上流の1級2級の部品の粗利益はかえって高いので、より価値のあるものに集中しなければならない。

記者：多くの国有企業の重荷はすでに非常に重く、従業員を配置する資金もないかもしれないし、技術的な優位性もなく、基本的に輸血だけで生きている。このような企業はどのように転換しますか。

　陳兆豊：業界統合は中国ではまだ初期の段階であり、多くの国有企業の内部でより多くの統合を行うことができる。多くの国有企業のグループ本社の下には、一級二級三級企業があり、どの企業も雀のように小さくても五臓がそろっていて、工場もあれば、自分の販売、財務、物流のサプライヤーもいて、すべて独立して経営しています。しかし、財務、人的資源、IT、購買物流などの機能を含めて、グループ内で共有することができます。例えば、AとBの2つの工場は同じグループ会社で、A工場はA製品を生産し、Aの販売チームがあり、B工場はB製品を生産し、Bの販売チームがある。生産部門を動かさなくてもいいですが、2つの工場の販売チームを統合して、潜在的な顧客グループを共有し、AとBの製品を同時に売ることで、効果的な付加価値の余地があります。これは1つの企業内での統合にすぎず、もう1つは業界統合です。多くの業界企業は今、規模効果を通じて、よりよく成長し、短さを補うために統合しなければならない。

　　記者：中国の伝統的な製造業のアップグレード過程における弱点の1つはブランドです。製品の品質はかなり良くても、海外にも市場があるが、国内では逆にハイエンドではないと見なされる消費者もいる。この短板はどうやって補うのですか。

　　陳兆豊：多ブランド戦略を考えることができる。一例として、福建省のスニーカーとスポーツウェアメーカーの安踏が挙げられる。市場をピラミッドと見なすなら、アンタンはピラミッドの最下端にあり、最も大衆的で、比較的中下的で、二、三、四線都市でもっと人気のあるブランドかもしれない。おしゃれな大都市の客層に直面していると、できないかもしれません。だからイタリアのスポーツブランドFILAの中国でのブランド使用権を買いに行きました。これは比較的に洋風です。そして、中国人は現在消費がエスカレートし、週末には山に登って自転車に乗ることが分かった。そこで最近、韓国の高級アウトドアブランドKOLONと合弁会社を設立し、中国でKOLONブランドの服を発売し、バックエンドの運営と製造を担当している。このブランドはハイエンドだけでなく、アウトドアという新しい市場にも対応しています。

ハイアールの冷蔵庫の例をもう一つ挙げてみましょう。多くの中国人が冷蔵庫を買うのはシーメンスだ。ドイツブランドだと思っているからだ。実はハイアールの冷蔵庫の技術はとても良くて、ただ国内で大衆ブランドとして位置づけられています。どうやって突破するの？ダブルブランド戦略をとり、「カサ帝」という独立ブランドを打ち出し、イタリアでチームを招いてデザインをしたが、実はハイアール製だった。このような戦略の下で、大衆市場は私が食べることができて、中上の私も食べることができます。

　　記者：プライスウォーターハウスクーパースが昨年行ったグローバルCEO調査で、中国の企業家がデジタル技術で企業をどのように向上させるかについて、他の国際的な同業者ほど自信がないという結果が出た。その背後には何か理由がありますか。

　　陳兆豊：中国企業の役員の67%はデジタル技術を利用して競争力を高めることに明確なビジョンを持っている。この数字は悪くないが、世界水準（86%）や米国水準（92%）よりはかなり低い。私はいくつかの原因があると思います：1つは中国の多くの企業がまだ伝統的な企業で、インターネットに対する接触が多くなくて、これらの企業の幹部は50後60後70後で多くて、彼らの転覆性技術に対する受け入れ程度はそんなに高くありません。2つ目の理由は、中国市場全体の競争構図と関係がある。電気通信市場でもインターネット市場でも、いくつかの大手が占めており、他の企業が参加することができるが、主導しようとすると困難で、人に制される。第三の原因は技術変革の速度が確かに速すぎることであり、科学技術進歩の転覆性については、多くの人が良い判断をしていないので、彼らは焦りがあり、動く勇気がない。

　　記者：昨年の調査で興味深い発見がありました。それは、中国の幹部が今後12カ月間の成長に最も重要だと考えている3つの外国諸国が、それぞれ米国（34%）、インド（12%）、カンボジア（10%）であることです。これは何を意味しますか。

　　陳兆豊：この3つの国は3つの異なる中国企業の発展方向を代表している。米国は、経済が回復し、世界最大の市場であるのに対し、中国企業の米国市場への参入は最も少なく、そこにはまだ大きな余地があるため、最も注目されている。インドは成長速度の速い発展途上国で、人口基数が大きくて若く、中国の「一帯一路」の範囲内にあるため、中国企業の大量輸出を吸収できる海外市場を代表している。カンボジアは、市場が開放され、制裁が撤廃され、中国と比較的友好的で、製造コストが低く、中国企業の産業移転を実現するための目的地市場だからだ。

　　記者：中国政府が打ち出した「一帯一路」戦略は、一部のメディアによって、中国は産業のグレードアップとモデルチェンジの過程で、自分が過剰になり、淘汰された生産能力を沿線諸国に輸出しなければならないと解釈されている。どう思いますか。

陳兆豊：外に出たら、いいものを持っていくに違いない。そうしないと、人はいらないだろう。現在中国が輸出している原子力発電は過剰生産能力ですか？いいえ。高速鉄道は過剰生産能力ですか？いいえ。将来輸出される大型航空機、特色のある自動車、家電など、比較的価値のある製造サービス業である。多くの中小企業が「一帯一路」戦略を抱擁している。例えば、東南アジアに行って独自の携帯電話ブランドを立ち上げた中国の携帯電話メーカーがあったり、企業が東南アジアに行ってUSBなどのデジタル製品を生産したり販売したりしても、よくできています。東南アジア市場の競争が少ないため、これらのメーカーはかえってやり始めた。逆に、欧米のような大市場に先に行くと、競争が激しいかもしれない。普華永道の今年のグローバルCEO調査の結果、中国企業の幹部の60%近くが「一帯一路」が自分に投資チャンスをもたらすと考えていることが分かった。

　　記者：産業についてモデルチェンジとアップグレードまた、中国政府は「メイドインチャイナ2025」戦略を打ち出した。しかし、前にも産業政策があまり成功していない例を見たことがあります。例えば、中国の光伏産業は大きな浮き沈みを経験しています。産業のモデルチェンジとグレードアップの面で、国の指揮棒はいったいどのくらい伸びなければならないのだろうか。

陳兆豊：国には大きな発展ビジョンがあると思います。それはいいことです。中国経済はまだ国有企業が主導しているので、国、国有企業の参加に加えて、いくつかの財政資金がこの方向に補助し、支持することは、良いことです。しかし、国の政策は、誰が何をすることができるのか、誰が何をすることができないのか、何をすべきか、何をすべきではないと制限すべきではない。この2025計画を詳しく見ると、高い位置付けになっていますが、操作性の詳細は少なく、企業に想像の余地を与えています。しかし、企業はひたすら、国がここに突進すると言って、あなたは中に突進して、やはり自分がその分野で競争優位があるかどうか、技術があるかどうか、お金があるかどうか、ブランドがあるかどうか、ルートがあるかどうか、市場があるかどうかを見なければなりません。

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