중층 관리 인원은 어떻게 효과적인 관리를 진행할 것인가

중층 관리자가 어떻게 효과적인 관리 관리를 하는 것을사상적으로는 철학이다. 이론적으로는 과학적이며 조작상에서 예술이다.

합격한 관리자가 되는 것은 어렵고 기업의 중층 관리자에게 대한 지위의 특수성 때문에 합격하기 어려울 것 같다.

그러나 기업의 발전을 위해 촉도가 아무리 어려워도 올라갈 것이다.

그런데 길이 어디예요?

아마도 이 관리 명언은 "고위 관리자, 옳은 일을 할 것이다. 중층 관리자, 올바른 일을 한다"고 지적했다.

중층 관리자가 효율적인 관리를 하는 것이 관건은 바로 옳은 일이다.

그렇다면 어떻게 일을 정확하게 할 것인가?

이것은 중층관리자의 책임에 의존하는 변화, 기능과 소질의 변화, 시간운용 방식의 변화, 가치관의 변화에 의존할 수 있다.

이것들은 모두 틀림없다. 그러나 규칙이 너무 많으니, 다른 사람들로 하여금 자유롭지 않게 하고, 우리가 밥을 먹으면서 과학 음식을 추구하는 것처럼, 결국 뼈와 뼈만 앙상한 몫밖에 없다.

그래서 나는 도끼질을 해서 반 문으로 간단히 다음 네 가지 방면에서 이야기해 볼 수 있기를 바란다.

중층 관리자가 어떻게 효과적인 관리를 하고 자신의 위치를 정확히 파악하고 자신의 직책을 정한다.

관리자가 해야 할 역할은 무엇입니까?

우리는 경전을 인용하거나 우리의 직각에 근거하여 천장만장황하게 말할 수 있다.

하지만 관리자는 우선 본보기가 돼야 한다.

관리자의 자신의 행동은 자신의 업무 효율에 영향을 끼칠 뿐만 아니라, 부하에게 잠재침화 작용을 일으켰고, 무형중에 직원들은 어떤 방식과 태도로 업무를 대처했다.

우리는 항상 부하가 어떤 고질인지, 어떻게 창의의식이 부족하다는 것을 불평한다.

그런데 우리 자신에게 여쭤본 적이 없어요: 직원 왜 그러세요?

문제의 근원이 그곳에서 나오는가?

'강장 밑에 약한 병사'가 없다. 사자가 이끌어 온 양은 양을 이끌고 이끌어 가는 늑대를 물리칠 수 있다. 왜?

관건은 우리가 지도자가 되는 것이다.

불합격 관리 인원은 무심코 직원들의 입을 막고 직원들의 손을 묶고 직원들의 생각을 금고했다. 직원들의 뜻대로 생각하지 않고 내 뜻대로 하지 않게 한다.

한 사장이 이런 말을 한 적이 있는데 우리 회사의 직원들은 모두 좋은 직원이고 직원들의 임노가 없으면 회사의 오늘이 있을 리가 없다.

관리학의 논술에서도 “직무에 맞지 않는 지도자만이 직무에 맞지 않는 직원이 없다 ”고 말했다.

중층 관리자 인원, 다음, 대표회사, 대표자, 회사를 대표하는 직원, 의사소통 세대, 신뢰 위기의 단서가 나타날 때, 중층 관리자들이 자신의 일을 할 수 있는지, 우리가 해야 할 역할을 잘 할 수 있는지, 모범 역할을 잘 할 수 있을지 반성해야 한다.

언어의 창백함은 신교가 말보다 낫다.

중층 관리자의 지위의 특수성을 감안하면 우리는 반드시 솔선수범을 해야 한다.

그 다음으로 중층 관리자는 직원들의 의견의 수집자와 제도의 완벽자이어야 한다.

나는 항상 제도의 설립은 아래부터 아래까지, 아래까지, 아래까지, 아래로 내려오는 과정으로, 군중 속에서 다시 군중 속으로 돌아오는 것이다. '의 순환은 시작만, 끝이 없다고 생각한다.

직원은 제도의 제정자, 실천자와 검증자이다.

중층 관리자는 마땅히 직원들이 의견을 피드백하는 수집자와 완벽해야 한다.

한 제도가 출시된 후 석침대해 중층관리자들이 이 제도의 타당성을 불문하고 가부부적이어야 한다. 그렇다면 그는 직무불직에 속하지 않으면 그 정황에 속하고 제도와 껍질을 조작하는 현상이 나타날 것이다.

상하 상호 불평을 했지만 문제가 어디 있는지 모르지만, 중층 관리자들이 무턱대고 있다.

중층 관리 인원 이 어떻게 효과적 인 관리 2, 관리 를 잘 파악 하는 원칙 을 보충 관리 의 영양 을 보충 하다

많은 기업 관리자들은 나에게 과정을 알려주지 마, 난 결과만 있다면.

기업경영자에게 가장 중요하게 생각하는 것은 결과보다 결과는 과정보다 더 중요하다.

관리자, 세부 사항에 관심을 가져야 과정을 잘 관리해야 좋은 결과를 얻을 수 있다.

그러나 주목 과정의 전제는 주목 결과다.

우리가 우물을 파는데, 우선 이 곳은 수원이 있는지 없는지, 그 다음이 어떻게 때렸는지를 분명히 생각한다.

많은 관리자들은 내가 공로가 없고, 고생이 많으면 많은 보수를 받아야 할 것 같다. 만약 당신이 한 관리자에게 어떤 성적을 내느냐에 대해 그가 일반적으로 알려 주는 것은 그의 업적이 얼마나 높은지, 얼마나 밤낮을 가리지 않고, 얼마나 침식을 잊었느냐는 것이다.

말을 멈추지 않는 것이 좋은 것이지만, 만약 네가 미친 듯이 달려갈 때, 아니면 좋은 것인가?

그래서 중층관리자들이 늘 마음에 두는 문제는 내 업적일까요?

합리적인 합법적인 범위 내에서는 실적이 근본이고, 다른 사람들은 모두 순서라고 할 수 있지 않을까.

기업이 필요로 하는 것은 ‘ 장막 ’ 을 세워 천리의 장군은 ‘ 집사 ’ 가 아니다.

한 팀 원수는 하나지만 우리 관리자는 원수처럼 생각할 수 있다.

실천은 가장 가혹한 선생님과 가장 가혹한 심판으로, 관리직에 올라갈 수 있는 사람들로, 섬뜩한 파도를 겪은 것은 실천적인 실천으로 선별된 기조이다.

그러나 우리는 관련 이론 지식을 적극 공부해야 한다.

모두들 “ 앉아서 논하는 것이 일어나는 것만 못하다 ” 라는 것을 알고 있다. “ 종이에서 얻는 것이 결국에는 이 일을 반드시 몸소 알아야 한다 ” 며 “ 큰길은 무술 ” 이라고 더욱 믿는다.

그러나 이론은 실천과 실천을 지도하는 데 쓰이는 것이며, 전 사람들의 실천 경험의 결정이다.

각 회사의 실제 상황에 한정되어, 직접 가르쳐 주지 않을 것이지만, 간접교회는 어떻게 생각하느냐는 것이다.

이 정도면 충분하다.

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