어떻게 직원들이 기업에 대해 깊은 흥미를 가지게 합니까

기업문화건설의 주요 원인은 기업문화건설에 열중하는 기업문화가 ‘ 교육사원 ’ 을 위해 기업에 대한 응집력, 구심력, 충성도를 늘리는 것이다.

그 기본적인 이론은 제도가 기업에 관여되지 않는다는 것이다

이론은 보기에 아름답다.

그러나 많은 기업들이 이런 문화건설을 해왔지만 예상했던 목표를 달성하지 못했다는 것을 동시에 알고 있다.

그 원인은 ‘과정 ’과 방법에서 어떻게 직원들을 기업에 발탁시키느냐에 문제가 생겼다는 것이다.

한때 한 기업에서 연구하는 사례를 수업에서 언급한 바 있다. 기업관리에 대한 여러 가지 불만과 변혁이 기대되는 것은 기업 문화건설의 좋은 절립점이라고 생각한다.

수업이 끝난 후 학원들과 잡담을 나누며 대부분 찬성을 표시하는 동시에 두 명의 학생들이 다른 의견을 제시했다.

한 사람은 말단 직원이 일을 하는 것이고, 기업의 관리 제도에 대한 정확한 평가를 받기 어렵고, 대부분의 사람들에게는 어떻게 정책을 조정하느냐에 대한 불만이 있다.

또 다른 한 사람도 말단 직원들의 자질과 능력은 기업의 지위를 결정할 수 없다고 생각한다.

이 두 기업의 지도자의 견해는 현실에서 매우 큰 것으로 인정해야 한다

테렌스 딜과 앨런 케네디는 그 유명한 인스턴트

1980년대 말, 보결회사의 장사가 잘 될 때 윌리엄 프로크트는 이러한 문제를 제기했다. 보결의 직원이 효율을 높일 뿐만 아니라 직장에 충실하게 충실할 수 있을까? 어떻게 회사에 대한 책임감을 느낄 수 있을까? 직원들의 일상 업무에 대한 상황을 파악하기 위해 1883년, 윌리엄 플로크는 기층 직장에서 일반 노동자와 함께 비누액을 섞어 섞는다.

그는 이 일을 하는 것은 겉치레를 하는 것이 아니라, 진정한 노동자처럼 일하고, 똑같이 마루에 앉아 근로자와 점심을 먹으며 수다를 떨었다.

이 경험을 통해 윌리엄 프로크트는 보결 노동자의 진정한 생각과 관심에 대해 가장 직접적인 이해를 하고 앞으로 꾸준히 노동관계를 개선하기 위해 기초를 닦았다.

"직원들이 우리 회사에 관심 있게 해주기 위해 윌리엄 플로크가 어떤 일을 했는지 보여주세요."

첫째, 작업 시간을 줄이다.

1884년 윌리엄 프로크트는 토요일 오후 직원들에게 유급 휴가를 보내는 방안을 제시했으나 당시 긴장된 노사 관계로 성공하지 못했다.

그는 20여 년이 지난 1918년까지 하루 10시간에서 8시간까지 근무 시간을 줄였다.

둘째, 기업 이익 공유.

윌리엄 프로크트는 직원들과 함께 기업의 이윤을 공유할 수 있으며, 보결의 근로자들이 회사에 더욱 충성과 존중할 수 있다고 생각한다.

그러나 이후 실시한 이윤공유 계획은 생산성 증가와 직원들의 충성도가 높아지지 않았기 때문. 근로자들은 이들이 받은 돈을 추가로 들여다보는 수입이다. 1903년까지 수익을 공유하고 회사 주식 구매 1원을 나눠 투자하는 방안을 제시했다. 근로자는 1달러당 1달러를 증정하고 그 근로자의 연봉 한도까지 증정했다.

이 방안은 비교적 큰 성공을 거두었고 직원들의 ‘ 주인 ’ 의식이 배로 늘었다.

윌리엄 프로크트도 이를 통해 지속적인 개척 관리자와 근로자들의 양방향 소통 채널을 확고히 했다.

셋째, 직원들은 관리 결정에 참여한다.

1918년, 보결사는 직원 의회를 집행하고, 보결회사 이사회에서 모든 공장에서 노동자 대표의 자리를 제공했다.

넷째, 장기 고용제도.

20세기 초 윌리엄 프로크릭트는 노동자에 대한 장기고용제도를 실행해 직원들의 일자리 불안감을 해소했다.

이후 경기 침체 시기에 보결회사는 재적된 어떤 직원도 없었다.

보결이 가치관을 창립하는 사례는 기업문화건설 과정에서 노래하고 춤추고 춤추고'대소홀'식 교육과 훈련에 깊이 들어가지 않고 구체적인 관리 과정에서 진실을 해결하는 것은 기업에 흥미를 느끼게 할 수 없다.

혹시 보결이 외국의 기업이고 우리 문화는 그들과 다를 것이며 이 사례는 계산하지 않는다고 말씀하실 것입니다.

그럼, 우리는 중국인이 어떻게 하는지 볼 수 있다.

나는 줄곧 중국 혁명조직이 발전하는 과정이 아주 좋은 조직문화 건설의 사례라고 생각했다.

토지혁명기 모택동은 토지혁명을 이용하여 농민을 일으킬 방법을 제시했다

하나는 농민에게 볼 수 있는 물질적 이익에 대해 모택동은 “모든 빈말은 다 쓸모가 없으니, 반드시 사람들에게 볼 수 있는 물질적 복지를 주어야 한다 ”고 말했다.

혁명은 승리를 거두고 농민의 토지 투쟁을 이끌고 농민에게 토지를 나누어 농민에게 주어야 하며, 많은 군중들은 반드시 우리를 옹호하고, 혁명을 그들의 생명으로 삼고, 혁명을 그들에게 결코 영광의 기치로 삼아야 한다.

두 번째는 농민 생활에 관심을 두는 것이 중요한 위치에 있다. 털은 “소비에는 대중 생활의 조직자이고, 오직 소비에에만이 모든 노력을 다해 대중의 문제를 해결할 수 있도록 노력하여 대중의 삶을 철저히 개선하고 대중의 삶에 대한 믿음을 얻을 수 있어 많은 군중들이 홍군에 가입하여 전쟁을 도울 수 있다 ”고 말했다.

행동에서 토호열신사를 몰수하는 부재와 각종 가혹한 세금을 취소해 많은 농민들의 신뢰를 얻었다.

3 은 농민 자기 관리 를 농민 의 경제 이익 에 대한 수요 를 반드시 정치적 권리 에 대한 갈망, 정치적 지위 평등 은 농민 경제적 지위 평등 뿐 아니라 정치 권력 의 획득 은 더 농민 의 경제적 이익 의 유력 보장 이다.

4 는 군 양호한 형상 교육 농민 을 혁명 실천 중 홍군 은 '3대 규율 6항 주의' 의 좋은 이미지 를 깨고 국민당 의 반대 선전 을 깨고 농민 이 박수 쳐 송송: 홍군 은 진심으로 민중 을 위해 천하 의 인민 군대 다.

윌리엄 프로크트는 모택동과 함께 비교해 보면 ‘무심한 머리 ’가 보인다.

그러나 이 두 탁월한 관리자의 행동은 관리학의 아버지 드루크가 너무 많은 관리 전문가들이 효율을 기업의 생명선으로 인식하고 유리주의의 진렁에 빠지고, 우신우신의 집권과 통제에 빠졌다.

그러나 인간의 다양화와 자유에 대한 추구는 타고난 것이다.

기업과 조직의 목적은 제도의 틀을 제공하고 평범한 직원들이 평범하지 않은 일을 할 수 있다는 것이다.

또 조직의 효율을 버리지 않고 양지적인 기업가로서 상업활동에서 비민심을 겸비한 마음으로 직원들이 기업에 흥미를 느끼게 하는 관건이다.

위대한 작가의 우과는 그 걸작 ‘구3년 ’에서 “왕권 위상, 혁명 위상, 인간의 모든 문제 위에, 인심의 무한인자도 있고, 그리고 강자는 약자에 대한 보호책임, 안전한 사람에게 희생 책임, 모든 노인이 모든 아동에 대한 자애로움을 다해야 한다 ”고 말했다.

전형 시대의 중국, 우과라는 경세항언, 단기적인 효율과 수익에 빠진 기업 지도자들에게 진귀하다.