케드키의 성적 전도

동료와 도착하다

왜 올량은 텍사스가 됐을까. 이 문제는 최소 세 개의 층면까지 포함돼 있어: (당연히 성명해야 하는 것은, 내가 케드키 내부에 대한 구체적인 관리 세부사항은 기본적으로 파악하지 못했는데, 내가 알고 있는 주요 자료)

1.

일부 미시적 측면에서 보면 케드키는 부하 단품점의 심사 시스템에 반드시 하나의 심사 지표가 존재하고 있는데, 아마 신제품 매출이라고 할 수 있는 것은 당연하지만, 왜 지표 체계에서 이런 지표를 설치할 것인지 잠시 후에 다시 이야기하자.

이런 지표는 물론 각 단점의 수입과 연계되는 것이며, 이렇게 점장마다 아주 또렷하고 강력한 가이드: 더 많은 신상품을 파는 것은 이 기간 내에 중요한 작업이다.

이어 점장은 케드기가 제공한 신제품 판매 안내서에 따라 직원들에게 양성할 수 있으며, 인터넷상에서 묘사한 그 직원이 고객에게 다양한 정보를 묻는 상황처럼 고객에게 추천하고 텍사스는 매점원들이 반드시 동작을 해야 하는지 물었다.

위의 이 과정은 대체로 확정될 수 있다.

다만 신제품 판매 상황은 직원들의 개인적인 실적과 임금이 연루되었는지 알 수 없다.

켄터의 판매기에서는 할 수 있을 것 같다는 생각이 든다. 그러나 이 점은 너무 강조하면 직원들과 개체와 연결할 수 있기 때문이다.

물론 이 지표는 여러 부문의 협동도 형성되고, 한편으로는 마케팅 시스템의 맹렬한 시장 공세이며, 한편으로는 물감 공급시스템의 지원 (예를 들어 각종 원자재, 포장 등등)을 포함해 미리 진행하는 훈련을 포함해야 한다 (예를 들면 햄버거 제작, 판매 행렬 등이 포함돼 판매집행된다.

또 전국 각 도시에서 통일된 보조도 포함된다.

이런 조직의 동원 능력은 얼마나 강한가.

이 분석을 통해 알 수 있습니다:

(1) 성적 지표는 지휘봉으로 지표의 층층분해를 통해 다층급 조정을 실현할 수 있다;

(2) 대다수 직원들은 요구 사항만 하고, 물론 직원들이 어떻게 하는지 잘 알려야 한다.

2, 지표는 어디에서 ———왜 신상품을 만들어

하지만 이 성적 신제품 판매의 성적 지표는 어디서 나온 것일까. 기업경영의 전술 차원에서 이해한다면 한 음식업체에 대해 꾸준히 신제품을 내놓는 것은 매우 중요한 능력이다.

신상품을 내놓으려면 시장수요부터 시작하는 전체 연구 개발과 마케팅 계획에 의존해야 하며, 다른 한편으로는 판매 경로에 의존해야 한다.

어떤 신제품은 출시 초기에 난감한 문제에 직면해 있다. 즉 신제품이 판매자에게 충분한 인식이나 길거나 짧은 과정을 통해 이 과정에서 판매체계가 압력을 견디고 지속적으로 추진하고 매진하고 매진되고, 계속 매진할 수 있다. 그렇지 않으면 매우 잠재력 있는 제품이 집행 부력으로 상응할 수 없는 시장지위를 얻을 수 있다.

단기적으로 판매시스템에 대해 각종 자원을 신품에 거꾸로 팔려면 매출의 하락을 야기할 수 있다. 장기적으로는 기업이 신상품을 지속적으로 내놓지 못하면 제품 노화에 직면해 제품의 생명주기 말단에 이르기까지 뒷받침이 없어 시장아치인 (이 점은 마케팅에 상당한 자세한 설명을 하지 않고 있다.

하지만 매출 시스템이 자동으로 자발적으로 기업의 장기적인 이익에 따라 행동하는 것을 기대하지 마라. 이들은 단기적인 매출을 더욱 중시하기 때문이다.

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그러나 신제품 매출은 일정한 권중 지표로 상당한 균형 작용을 일으켰다는 점에서 단기와 장기 이익 사이에 일정한 균형을 이루고 있다.

이 지표는 전략적 의미가 있는 중요한 지표로, 즉 이 일련의 지표를 통해 케드키의 전략을 카운터에 선도한 종업원에게 전달해 내 올량을 텍사스로 만들었다.

케드키의 성공은 여기에서 전략적 의도가 여러 등급을 넘어 최하단에 이르는 구체적인 집행이다.

산업의 본질, 시장 특성 인식에 대한 문제점을 지적해야 한다는 지적이다.

식기 업계에 대해 말하자면, 신맛과 신식, 신식법은 소비자를 끌어들이는 중요한 수단이다. 예를 들면 베이징 동직문거리 가 거의 매년 새로운 품종을 만들어 고객을 끌어들인다. 예를 들면 전년에 유행한 참참참새우, 다음 생선을 굽는 것은 하나도 아니다.

이는 실제로 음식업체의 중요한 성공 요소로 꼽힌다.

물론 여기에서 분석하는 것은 단지 하나의 지표이며 기업이 필요로 하는 것은 지표체계이며, 전략에 따라 여러 등급으로 분해되고 지표간에 상호 관련이 있다.

3, 세트체계 ——지표 체계가 아직 부족하다

상표에 따르면 성적 지표만 있는 것만으로는 부족하지만, 부합 체계가 있어야 하며, 성적 지표와 연관된 상벌 메커니즘은 이해하기 매우 쉽다. 둘째는 구체적인 수행 조립된 조작 수첩, 훈련 체계다.

지표와 관련한 상벌 메커니즘은 기업의 장기 발전과 일치하는 방향으로 이끌고, 충분한 동력으로 집행할 수 있다. 그러나 방향이 정확하고 동력은 충분히 해결할 수 없고 구체적인 조작 수첩과 훈련체계는 실시된 보증이다.

군대가 싸우는 것보다 전략이 정확하고 사기가 높아지는 것은 필수지만 전술 집행이 이뤄져야 한다.

4, 직원 능력, 조직 능력 아래 직원 능력 상담

조직 능력은 한 기업의 제승의 관건으로 판단할 수 있으며, 우리는 언제 직원들 능력에 대해 이야기할 것인지, 조직력이라는 전제는 잊을 수 없다는 분석이다.

케드키의 조직 체계 아래 모든 직원이 매우 유력하다는 뜻이다. 이 직원들을 이 대체계에서 박탈한다면 다른 기업의 직원들과 차별이 크지 않을 수도 있다.

기업은 개미군단, 약소한 개미는 거대하고 고효율적인 조직을 만들어야 한다는 것이다. 코끼리와 같은 거대한 대물도 삼사퇴를 피하기 마련이다. 따라서 개체적 능력을 과다하게 강조하지 말아야 한다. 한 조직 능력이 낮은 조직 내에서도 무위할 수 있다.