중국 의 의류 브랜드 위기 에 임신 된 전환기

중국의 의류 브랜드는 만만치 않다

이런 외국 브랜드들은 그러나 이 외국 브랜드들은 그의 중국 대리 파트너 신주 국제를 성취했다.

신주 국제는 유니폼, 나이크, 아디다스 등 슈퍼 공급상이다.

2016년 글로벌 복장 시세 차트에서 4위, 국내에서 그 시가가 1위를 차지했다.

8년째 시장에 출시된 시가가 53배나 뒤집혔는데, 현재 이미 천억 항만 위안을 돌파했다.

방직공은 돈을 벌지 않는 것일까? 그 존재는 이런 인식을 전복시켰다.

올해 상반기, 그것은 순익 18억 위안을 벌고, 동기 대비 24% 성장했다.

의상계의 텐센트는 업계의 평가다.

마건영과 그의 아버지 마보흥은 이 제국의 조자와 건설자이다.

이 부자의 생명 궤적이 중첩되어 모두 13세의 견제자로 공장에서 수십 년을 더듬어 방직행가가 되었다.

현재 마건영 가족은 315억 위안의 몸값으로 호윤 2017 부자 1위에 올랐다.

창업

마건영의 아버지 마보흥은 오전모를 가지고 상해 기술을 배운 소년공으로, 나중에 일본에서 훈련을 받은 적이 있다.

그의 능력은 출중하여 상하이 니트 스무 공장의 부공장장을 맡는다.

그는 방직 전문가로 1970년대에 상해를 돕는 방직업은 면털이 느슨해지고 축수된 문제를 해결하였다.

1980년대 말 영보 북륜구 정부는 현지의 신규 시민의 취업 문제를 해결하기 위해 영파신주 직조 유한회사를 마련해 마보흥을 부사장으로 초청했다.

마보흥은 자녀가 농촌에 있다는 것을 고려해 호적을 해결할 수 없다는 것을 정부에 대해 유일하게 요구했다. 아이들의 호적을 해결해 노동자가 될 수 있게 했다.

1990년 마보흥은 가족을 데리고 영파로 이사를 갔고, 마건영은 공장에 들어간 니트와 직물 부문에 들어갔다.

당시 이 공장은 정부 연합 기타 조직이 공동으로 창설했으며, 마가들은 주식이 없었다.

공장에 도착하자 그들은 자금이 모두 도착하지 않았고, 공장 건설에는 아직 빚이 있다는 것을 발견했다.

그때는 니트 시장이 추위에 시달리고, 영파생활이 힘들기도 했다.

마보흥은 온 가족이 퇴로가 없다는 것을 알고 공장을 잘 처리할 뿐이다.

돈이 없어, 마보흥이 온 시장에서 뛰어다니며 돈을 마련하러 간다.

아무도 없다. 마보흥은 상해 근무 기간 동안 쌓인 기술력과 인맥, 상해 공장에 경험이 있는 옛 사부에게 영파에 가서 노동자와 간부를 훈련시키십시오.

시장 없으면 어떡하지?

수출은 주로 대외무역회사에 의탁하여 품질이 낮고 경쟁이 동질화되고 있다.

마보흥은 회사의 위치를 파악했다. 시장을 열어야 하는데 너무 저속한 주문을 받지 않는다. 기업의 미래에 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

이 자리는 신주의 발전에 중요한 초석을 다졌다.

마보흥은 그가 일찍이 공부한 일본에 가서 기회를 발견했다.

당시 일본의 유아성복은 사선에 대한 요구가 높았고 포름알데히드 잔류, 원단 품질, 색감도 등 여러 가지 요구가 당시 업계 기준을 넘어섰다.

다만 유아복의 가격이 결코 낮지 않다.

이 기회를 찾아서 마보흥은 직원들에게 기초 지식을 키우기 시작하여 일본 시장을 비틀어 올리려고 했다.

1992년에 이르렀을 때 회사는 이윤을 얻기 시작했다.

아들 마건영은 그 해 3월 일본으로 달려가 고객을 방문했다.

상대방은 그를 흡연실로 모셔다 담배를 피운다.

담배는 아직 다 피지 않았다. 일본 소속사 대표는 “왜 우리가 받은 이번 옷을 갈아타면 물이 바래질 것 ”이라며 “마건영은 긴장하기 시작했고, 담배는 피울 기분이 없고 밥도 먹고 싶지 않았다.

나중에 이 옷들이 모두 태워서 문제도 해결되었다.

품질에 대한 엄격한 통제와 중고단에 위치한 신주는 1995년에 명성을 얻었다.

1997년 신주는 중요한 고객을 얻었다

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그것은 모험적인 시도로 상대가 신주에 35만 건의 주문을 내렸고 생산 주기는 20일이다.

당시의 신주에게는 적지 않은 도전이었다.

그러나 순조로운 협력도 그것을 위해 명예를 얻었다.

유니폼은 현재 신주의 첫 번째 고객이다.

당시 신주는 OEM 밖에서 ODM 의 시도를 시작했다.

이른바 OEM 이란 입료 가공, 생산 제조에 전념하고, 디자인과 판매는 고객에게 신경을 써야 하는 일이다.

이런 패턴, 정가권은 고객의 손에, 고객이 핵심 기술을 장악하고, 대공기업의 무의가격 능력, 이윤이 낮다.

ODM, 따르다

생산에 이르기까지 모두 대리 기업이 완료되었으니, 대리 공장에 일정한 연구 능력을 갖게 하였다.

여러 해 발전을 거쳐 신주의 산업 사슬이 끊임없이 늘어나고, 지금은 직물, 염색, 인수, 재단, 재단과 네 개의 완전한 공정이 일신의 수직화 산업으로, 그것의 제품은 모든 니트 의류, 트레이닝 복, 캐주얼, 속옷을 포함하고 있다.

일체화된 산업 포석은 신주가 일정한 가격권을 갖게 하고, 이윤율이 단일보다 훨씬 높다.

1997년 신주의 몇 주주주가 주가를 마가로 넘기기로 했다.

당시 마건영은 억울함을 느끼며, 그 지분 모두 배웅을 했는데, 우리는 왜 샀을까? 아버지는 "선물보다 잘 사야 떳떳하게 할 수 있었다"고 말했다.

바로 그 당시에 ‘ 2대 ’ 마건영 (東) 이 정식으로 교대를 하는 것이다.

돈을 쓰다

“기업으로 개괄하는 것은 간단한 두 마디, 경쟁력 있는 기업이 되려면 각종 기술과 수단을 통해 ‘내공 ’을 수련하는 것을 배워야 한다. 둘째는 성실하고 고객에게 성실하고, 직원들에게 성실하고, 공급자에게도 성실해야 한다.”

중구 국제공상학원에서 열리는 내부 포럼에서 마건영은 이렇게 말했다.

신 주의 내공 일부는 돈으로 타왔다.

1997년 금융위기 직전 신주는 3000만 원을 벌었다.

마건영은 오수 처리 공장을 건설하는 데 돈을 썼다.

당시 모든 사람들의 눈에는 웃음거리가 있었다.

고단 설비를 구입하는 것이 생산을 위해서라면 오수 처리에 무슨 의미가 있겠습니까? 그러나 나의 신념은 확고하여 내가 한 일을 깨닫게 된 것이 옳다는 것을 깨닫게 되었습니다.

현재 우리는 기업의 지속적인 발전이라고 부르지만, 나는 당시에는 소박한 생각이 하나 있었고, 기업이 되어 사회에 폐를 끼칠 수 없었고, 백성들에게 상처를 입게 할 수 없었다.

2005년 신주는 홍콩에 출시되었다.

“나는 하룻밤 밖에 안 썼는데 그때 출시된 9억여 홍콩달러를 다 썼는데, 뭐 하는 거야? 아니면 업그레이드 장비.”

그는 공장 구역의 낡은 염색기와 베틀을 모두 국제적으로 가장 선진적인 기계로 바꾸었다.

언론에 따르면 그는 이사회의 압력을 견뎌 이윤을 기술 개조로 사용한다.

그러나 기술 개조도 일정한 위험이 있다.

1998년 마건영은 280만 달러를 투입해 거의 1년의 이윤으로 이탈리아 생산의 라모기를 구입했다.

기계 도입 후 고객 이 신 주 국제 생산 이 이 신형 원단 이 부족 해 주문서 를 하 지 않 았 고 기계 가 2 년 동안 공치 된 거액 자금 이 폐철 으로 변하 고 기업 이 도산 했 다.

이후 2년간의 개척을 거쳐 고객을 넓혔고, 한 주문서는 수천만 건이 되자 결국 영파의 생산 기지까지 공수할 수밖에 없었다.

물론 중금 구매 설비 투자는 크지만 장기적으로는 비용을 절약한다.

예컨대 날염 코너에서 신주는 컴퓨터 분색기를 통해 염색의 정확률을 99.9% 에 달할 수 있으며 일반 날염업체는 정확률이 70% 도 안 된다.

불량품률의 인하로 1년에 6000만 위안을 절약할 수 있다.

또 2007년 신주는 이탈리아와 미국에서 자재자재를 도입하고, 재료는 15% 이상을 절약할 수 있다는 뜻이다. 이는 매일 기업에서 15톤의 천을 절약할 수 있다는 뜻이다.

‘ 성실 ’ 은 선진 설비가 가져온 효율과 복지 제도에서 온다.

마건영의 소개에 따르면 회사는 주문서를 받고 물품인도까지 15일 내에 완수할 수 있다고 한다.

큰 주문서 200만 건, 작은 주문서 4000건 모두 15일 이내에 할 수 있다.

우리의 접수증과 지불은 모두 인터넷을 통해 진행되고 있어서 전혀 다른 루트가 없다.

우리는 의류 업계에 대해 시간이 돈이라는 것을 안다.

15일 제품에 교부하는 것은 매우 효율적인 산업 사슬이다. 방적, 직포, 제의와 날염, 모든 부분은 완전히 표준화되어 생산을 허용하지 않는다.

영파의 본부 행정 위에는 두 줄의 텍스트: 신체 노동, 존엄생활.

2016년 8월, 조성된 절강성 최대 직원 식당'중앙주방'이 정식으로 이뤄져 기용에 들어갔다.

신주는 직원들을 위해 복지적인 주택을 개발했다.

신주는 봄날 버스를 조직하여 직원들을 집으로 데려다 주었다.

베트남 공장에서 그는 직원들을 위해 중앙 에어컨을 설치해 “이것은 동남아시아 전체에 전례가 없다 ”고 했다.

그동안 노동 밀집형 기업의 노사관계는 긴박하지만, 신주의 노사 분쟁은 한결같은 저확률이다.

“한 직원이 한 회사에서 평생 살 수 있다면 사장이 가장 큰 복이다.”

말건영 설.

현재 대형 카드들은 공급업체를 선택할 때 종종 두 가지를 고려해 기업의 연구 능력과 생산 효율을 갖춰 일체화된 생산 능력을 갖추고 인도 속도를 높인다. 둘째는 사회적 책임과 환경 의식이다.

물론 마건영이 한 모든 것이 브랜드 입맛에 잘 맞는다.

오로지

마건영 씨, 처음이에요.

망망한 것은 2008년이다.

당시 대출 위기가 터졌고, 그의 전체 팀은 한때 기업이 끝날 것이라고 생각하자 방직은 희망이 없었다.

“ 영파는 이미 공업화 후기에 접어들었기 때문에 공업은 이미 중급 선진국 수준을 갖추고 방직업은 낙후산능과 도태산업으로 사람이 많고 오염도 많다. ”

말건영 설.

그때는 노동력이 빡빡하고 인민폐의 평가절상, 정부 주도까지 하면서 기업을 팔아 조선소를 인수하거나 5성급 호텔을 건설하는 것을 고려했다.

마건영은 하남, 쓰촨 등 성 156개 현성을 현지 고찰해 동남아시아 새로운 투자 환경을 알아보고 있다.

그가 얻은 결론은 중국 방직업의 제조 우세 20년 동안 아직 한 나라가 따라잡을 수 없다는 것이다.

답사가 돌아온 후 그는 또 4억여 위안의 자금을 투입하여 규모를 확대하고 속도를 높여 “ 중국의 기업가가 자진해서 이런 우세를 포기한다면 너무 아쉽다 ” 고 말했다.

그는 금융위기의 검사를 거쳐 의류 기업이 양극화를 보이고 있다고 생각한다.

문제가 있는 방직기업들은 대부분 부동산 등 빠른 돈으로 주업에 전념해 생존해 20% 의 기업산업 업그레이드도 멈추지 않고 매우 윤택하게 지낸다.

그는 지금까지 방직에 전념하고 있다. "우리나라 전체 방직기업에 있어서 기회도 크다"고 말했다.

2010년 신주는 자신의 의상 브랜드 마크윈을 선보였다.

업계 인사들이 대대적인 업무를 위주로 해 온 신주 국제가 자체 브랜드를 내놓으면 성공할 수 있을지 의문이다.

2013년 마건영은 인터뷰에서 시작부터 익숙한 시장까지 디자인과 마케팅까지 오랜 과정을 거쳐 전축과 재배가 필요하다.

시장이 거대하고 브랜드가 많고 경쟁이 치열한데 어떻게 오래 살아남으면 신생 브랜드가 해결해야 할 문제가 된다.

그는 Maxwin 은 시험물이라 당분간 많이 시도하지 않겠다고 말했다.