企業の救済：予算も連動して完成しなければならない。

以前は毎年年末になると、企業のトップ管理者が一番頭を痛める問題は年末の仕事の総括をすることです。しかし、予算編成の難しさはすでに年末のまとめを超えています。来年の目標は何ですか？いくらかかりますか？そして具体的な実施の道も含めなければなりません。

まとめは過去を振り返るだけで、予算を組むことは未来への全面的な計画です。予算は最終的に上司の審査を経なければならないので、多くの管理者はイメージ的に「年末年始」と呼んでいます。大仰ではない例として、新しく赴任した社長は取締役会の予算審議会に直面するのが怖いので、病気休暇を取ってしまいました。

もちろん、企業管理者は予算意識があり、普通の社員は自分の仕事の任務を理解する以外に、部門間の協力も重要です。例えば、企業の業務部門が来年の第一四半期に新商品を普及させる計画を要求していますが、管理者としてはどうすればいいですか？他の協力部門に任せて自分のペースで行くか、それとも積極的に行動しますか？調和がとれる推進？計画を調整するには、どうすればいいですか？

研究開発部門には少なくとも年末までに新製品の開発を完成するように要求するべきかもしれません。また、来年の新商品の発売に伴って、業務員の需要が増加する可能性があります。人力資源部門は必ず12月に人員募集を完成し、来年3月の新商品の普及前にポスト前の研修を完成して、新晋の業務員が時間通りに持ち場につくことを保証します。

このようなプリセットただ理想的な状況の下で、多くの時に最初から予算を作りますと、予算はとっくに各部門の闘争の武器になりました。多くの企業家は、たとえ予算が立派であっても、実行する過程で上下の議論と反復練習に欠けているため、往々にして正反対の結果となることを発見しています。

これはやはり企業にあるからです。内部管理の過程の中で、最初から全体の予算体系に対して整理を行っていないで、統一的な執行基準あるいは監督基準がなくて、例えば費用の問題、財務に報告して調整を行う時、協調をやるのがすべてそれぞれ50%減らすためではなくて、具体的な業務の流れによって増減バランスを行わなければならなくて、その標準は、企業全体の戦略サービスです。

実際には、どのように予算を行うかによって、一定の管理ロジックと戦略計画がサポートされています。管理者としては、予算の制定によって、より良い任務を各部門または従業員に分解し、会社の管理層の戦略的意図と仕事の核心を十分に理解させることができます。同時に財務データを借りて、彼ら全員が仕事をしている時にコスト意識を持たせて、「お金を使うとお金を稼ぐ」を結びつけて仕事をして、彼らの総合利益誘導を確立します。末端サービス員の利益誘導を育成するには、業務現場の人に会計を知ってもらうという管理こそが本当の着地ということを覚えておきましょう。