기업의 구원: 예산도 연동 완수해야 한다

예전에는 연말마다 기업 중고층 관리자들이 가장 골치 아픈 문제는 보통 연말 사업 총결을 한다.

그러나 예산 편성의 난이도가 연말 총결을 넘어 내년의 목표는 무엇일까? 도대체 얼마를 써야 하는가? 구체적인 시행 경로는 포함되어야 한다.

총결은 과거를 회상하고 예산을 편성하는 것은 미래에 대한 전면적인 계획이다.

예산은 결국 상급 지도자의 심사를 거쳐 많은 관리자의 이미지를 ‘ 연말 과당 ’ 이라고 부른다.

과장되지 않은 사례는 새로 부임한 사장이 이사회의 예산심사를 두려워 병가를 신청했다는 것이다.

물론 기업 관리자는 예산의식과 일반 직원들이 자신의 업무 임무를 이해하는 데 있어서 부서간 협조도 중요하다.

예를 들어 기업의 업무 부문은 내년 1분기 신상품의 보급을 요구할 계획이며, 관리자로서의 당신은 어떻게 안배할 것인가? 다른 협력부문에 따라 자신의 발걸음을 따라 가든지 적극적으로 적극적으로 적극적으로 적극 적극 적극 적극 적극 할 것이다.

추진? 계획을 조정하려면 어떻게 처리해야 합니까?

아마도 너는 반드시 연구 개발부서를 적어도 연말에 신제품 개발을 완성할 것을 요구해야 한다.

또 내년 신제품이 출시됨에 따라 업무원 수요가 증가할 수 있으며, 인적 자원부문은 반드시 12월에 인원 모집을 완수하고 내년 3월 신제품 보급 전 훈련을 완수하기 전에 신입 실무원이 제때에 근무할 수 있도록 보증한다.

그러나 이런

다만 이상적인 상황에서 예산을 전가하면 예산을 회피하면 예산이 이미 각 부문 투쟁의 무기가 되고 비용, 경쟁자, 책임에 대해서는 종종 서로 미루거나 뒷다리를 맞댄다.

일부 기업인들은 예산이 훌륭하게 만들어졌지만 집행 과정에서 상하 토론과 반복 훈련이 결여되었기 때문에 왕왕 남과 북행이 벌어졌다.

이게 사실 기업에 있어서 그래요.

그 과정에서 예산 체계에 대한 전체를 빗지 않고 통일된 집행기준이나 감독기준이 없거나, 예컨대 비용 문제로 재무에 협조를 할 때 조율을 모두 50% 줄이는 것이 아니라 구체적인 업무 흐름에 따라 균형을 줄이는 것이 아니라 기업 전체의 전략 서비스가 아니냐는 것이다.

실제로 예산 배후에는 일정 관리 논리와 전략 기획이 지탱하고 있으며, 관리자로서 예산을 빌려 주어 모든 부서와 모든 직원에게 임무를 분할 수 있도록, 회사 관리층의 전략적 의도와 그 공작의 핵심을 충분히 이해하게 한다.

동시에 재무 데이터를 빌려 이들이 일할 때 비용 의식을 갖게 하고 돈을 벌어 일을 함께 하고 그들의 종합 이윤을 도입하도록 한다.

말단 서비스자의 이윤 안내를 키워야 한다는 것은, 일선에서 계산하는 사람만 알고, 이런 관리가 진정한 낙지라고 명심하는 것이다.