크게 하지 않고 성공할 수 있는 기업 경영 비결

'p '' 기업의 성공 기준은 개인의 성공기준과 마찬가지로 풍부하고 다채로운 위치를 찾아내면 끊임없이 운영할 수 있을 것이다.

하지만 많은 기업들이 빨리 성장하고, 시장에 나가려고 노력해서 500강에 들어간다.

기업의 성공의 유일한 기준이 될 것 같다. 그렇지 않으면 당신은 야망이 없다고 비난받을 것이다.

그러나 얼마나 큰 재능이 있을까? 만약 당신이 한 회사를 운영하고 있다면, 5년, 10년 후, 자신의 사업이 어떤 규모로 발전했으면 좋겠습니까? 만약 모든 것이 순조롭다면, 다음 단계는 어떤 선택을 할 것인가? 사람들의 전통 관념에서 성공한 기업은 끊임없이 장규모를 확장하고, 고액의 수익을 얻을 수 있기를 바랍니다.

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본 작가는 항상 탁월한 회사들이 그 길을 반대하여 행하는 것을 제시하였다.

작가는 미국 본토의 14개 거인 기업을 선택했다. 이들 기업은 마이크로소프트 같지 않은 애플처럼 모든 사람들이 알지만, 끊임없이 성장하는 압력을 극복하고, 그들이 보기에 더 중요한 상업목표를 추구하고, 직원들에게 더욱 쾌적한 업무 환경을 만들어, 고객에게 입소문 있는 서비스를 제공하기 위해 지역 사회에 더 많은 공헌을 만들어 업종의 존경을 받는 모범 등이다.

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은 수많은 독자들의 고전 작품에 영향을 끼쳤고, 보베린 (Bo.Burlinghan)은 독단적인 시각에서 언론렌즈와 MBA 교실에서 열띤 토론 사례에서 벗어나 기업의 발전에 대해 전혀 달랐다.

우리가 건드리는 것은 작가가 비록 작지만 위대한 영혼이 있다는 것을 깨닫게 하고, 기업의 발전이 가장 순리적인 방향이지만 성공의 유일한 기준은 아니다. 경영자의 유일한 선택이 아니다.

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바로'strong'의 첫 장 자유선택 '-'strong' '-'의''

작가는 본 장의 맥주 공장의 사례를 통해 문제를 제기하였다.

좋은 기업이 운영하는 것은 조만간 하나의 선택에 직면하여 조만간 기업의 발전 수준과 발전 속도를 확정해야 한다.

미리 깨우쳐줄 사람이 없다. 준비를 해 줄게. 도리어 너의 상담사, 회계사, 은행 분석사들이 너를 향해 더 높은 단계를 향해 발전해 나가는 것을 격려하고 있다.

그러나 사례 중 기업은 적시에 손을 떼는 것이 아니라 다른 방향으로 발전하고 있다.

그들은 확장을 거부하고 폭넓게 의견을 내놓고 정예를 기르고 있다.

기업의 발전 수준과 발전 속도를 타결하다.

또 다른 경험이 담겨 있다. 선택권을 갖고 싶다면, 분투해야 한다.

모든 성공의 기업이 발전의 압력에 직면하고, 이러한 압력은 각 방면에서 고객, 고용인, 투자자, 공급자, 경쟁 상대가 무수히 세울 수 없다면, 당신이 이 힘을 대신하여 결정할 기회를 잃게 될 것이다.

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사전의 strong `의 제2장 누구 가 여기 서 < < < strong >

은 본 책의 예로 14개 거인 가운데 4개 기업만 내부에 근무하지 않는 주주주와 기타 10개 기업이 지분 내부 보유를 단호하게 보증한다.

소유권의 구성이 어떻든 모든 기업이 지권을 엄중히 통제하고 지분이 뜻을 이루고 있는 사람들의 손에 쥔 것은 이들에게 적지 않은 도전이다.

또 기업도 직원들과 고객의 도전에 직면했다.

모든 거인들의 CEO 는 같은 문제에 직면해 어떤 방법을 써도 우수인재를 기업에 투신시켜 도전할 필요가 있다.

또한 회사를 원하는 규모에 통제하기 위해 좋은 고객을 거부해야 하는 것은 큰 스트레스다.

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'strong '' 제3장 모나리사 원칙 '' '-'strong' ''

작가는 작은 거인 기업과 기업의 소재지에 긴밀한 연락을 하고 있다는 것을 발견하고, 이런 영향은 양방향으로 기업이 각자의 사회지역을 만드는 동시에 동네도 그것들을 만들었다.

이런 친밀도는 이 책의 예를 들어 있는 기업들 사이에서 매우 전형적이다.

이 이야기는 또 다른 이치를 논술하고 있다: 많은 기업에 대해 기업과 공동체의 관계는 기업과 고객, 고용원의 관계와 잘 어울린다.

친밀도 역시 기업, 고객, 고용원 관계에서 중요한 역할을 하고 있다.

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사전의 strong `제4장 유지 유대 < < < < strong >

'p '' 작가는 본 장에서 각 작은 거인 기업들이 고객과의 친밀관계를 어떻게 설립했는지를 각각 밝혔다.

“ 우리가 고객을 잘 대접해도 과언이 아니다. ” 한 한 거인 기업의 총재는 이렇게 말했다. “ 우리는 고객과 성실한 인간관계를 맺기를 바란다.

우리 친필 답장, 직접 전화 받습니다. 편지나 전화하는 사람을 확보하고 싶습니다.

공급업체와 마찬가지로 밀접한 관계다.

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사전의 strong `제5장 친밀도 문화 `

은 직원들과 기업의 관계는 기업의 영혼의 모든 기초이다.

큰 빌딩이 단번에 이룰 수 있는 것은 아니다.

기업의 대부분의 직원들은 자신의 직장 장소를 사랑하지 않고서는 가치를 느끼지 않고 존중과 권리를 지지하고, 미래에 존재하는 일련의 기회를 보지 않으면 스스로 성장을 돕고, 그렇지 않으면 기업의 영혼을 주조할 수 없을 것이다.

영혼이 부족한 기업에서도 많은 쾌락을 가진 기업에서도 고민을 겪는 직원을 볼 수 있지만, 작은 거인 기업에서 다른 요소가 기업의 작업 환경을 조성하고 있다는 점에서 깊은 귀속감과 주인의 뜻을 불러일으킨다.

이 요인은 여전히 친밀도 문제이다.

고용원과 기업관계는 긴밀하게 일치하고 기업과 그 지도자와 모든 공작원들이 서로에게 관심을 갖게 되며, 모두가 영욕과 함께 서로를 지지하고, 마지막 순간까지 모든 직원들은 이를 의심하지 않는다.

이런 친밀도를 만드는 능력은 기업의 규모와 관련해 기업의 인력과 기업 인력의 응집력은 반비례하지만 이 상한수는 기업의 특성, 사장의 상상력과 기능과 지도자의 개인선호에 달려 있다.

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'p `strong `제6장 골트협곡 ` ` ` `trong `

‘p ’은 작은 거인 기업의 운영 중 기업 지도자들은 모두 어느 정도 신선함과 자연의 감정을 유지하고 있다. 그렇지 않으면 너는 진정한 친밀도를 얻지 않을 것이다.

이 측면에서 약간 올바른 점이 있을지도 모르지만 기업관리에서 이런 자발적 요소들이 발휘하는 작용이 크면 기업이 영혼의 힘을 얻을 수 있다.

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‘p '' 문제는 기업이 권력 인수 과정에서 기업의 영혼을 유지할 수 있는 것인가? '(< < p >

바로'strong `제7장 업체 전승 < < < strong >

사실증명서 몇몇 기업들이 인수 인수를 성공적으로 실현할 수 있는 것은 실패한 것이다.

저자는'대학국신탁은행'이라는 패배사례로 소기업이 후계자 전달 과정에서 고난을 다룬다.

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작가는 전승을 잘 해야 한다고 생각하는데, 우선 기업 모두에게 큰 희생을 요구할 때, 그들은 소유권을 제시가격에서 가장 높은 사람에게 간단히 판매할 수는 없지만, 적당한 구매자를 찾는 것은 매우 어렵다. 영혼 창조에 성공한 기업일수록 합적구매자를 찾기 어렵다.

또 지도권을 적임자에게 넘기는 것도 어려운 문제다.

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작가는 좋은 방법을 귀납하지 않았는데, 단지 몇 가지만 성공한 거인 기업의 방법을 열거했다.

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바로'strong '' 제8장 상업의 예술 『 『strong 』

은 영혼을 가진 기업에게 기업의 지도자가 기업이 경영하는 분야에 대해 비즈니스 감각을 가진다.

만약 그들이 자신의 기업을 사랑하지 않는다면, 그들이 자신이 제공한 상품이나 서비스가 뛰어나다는 것을 주목하지 않으면 아무도 신경 쓰지 않는다.

물론, 이런 열정은 모든 기업에 존재하거나, 적어도 성공한 기업에 존재하거나, 작은 거인과 다른 기업의 차이점은, 작은 거인들이 격정을 거부하고, 격정을 유지하는 데 있다.

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'작은 거인'은 일단 규모와 이윤 생산만으로 한 기업의 가치를 가늠할 수 없는 만큼 작은 거인들이 같은 기업 관련 실체 (직원, 고객, 고객, 공급상)의 관계에 대한 기업의 격려 정도를 보여주며 기업의 인심을 자극하는 정도가 기업의 가치에 대한 가장 좋은 평가다.

기업의 각 관련 실체와 기업의 창시자와 지도자처럼 격정이 넘치면 재무수익도 따라올 것이다.

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작가는 이 책에서 그린 이야기마다 격정이 넘치며 미국도 독일처럼 다양한 중소기업을 가질 수 있다.

저자는 결국 기업이 이 기준을 따르고 싶다면 이 과정에서 만들어낸 것은 유일무이한 위대한 제품과 서비스가 아니라 명성이 높다.

기업은 단지 경제체 첨가와를 위한 것뿐만 아니라, 그것들은 우리의 전체 생활 방식을 더욱 주조했다.