Amer 인수, 단지 안정가치 투자의 시작이다

배경

1999년'부 '글로벌 포럼이 중국에서 처음 열렸는데, 회의의 광고어는'세계를 독점하려 하고, 먼저 중국을 쫓는다'다.

20년 후 중국은 이미 세계 2차 소비국과 수입국이 되었다.

앞으로 5년간 중국의 상품 시장 규모가 세계 1위에 올랐고 중국도 10만 달러를 넘는 상품과 서비스를 수입할 예정이다.

중국은 다국적기업에 대한 중요성이 날로 높아지고 있다.

보마그룹이 2018년 판매한 신차 중 중국의 공헌은 4분의 1을 넘어섰다.

갈수록 많은 다국적기업들이 중국에 아시아나 아태 지역의 본사를 설립해 본토시장을 제외한 세계 2위 시장이 되고, 소비품 업계, 소매업, 스포츠 용품 업종 등 인구 배당을 기반으로 하는 업계가 특히 명명해졌다.

20년 전 글로벌 사고 로컬 실천 (Think global, Act local)의 구호를 제출했다.

중국에서 성공한 다국적 회사들은 이런 경로를 따르지 못하고 있다.

다국적기업이 중국을 쫓을 때 중국의 본토회사에서 태어나 사슴을 쫓기 시작했다.

그 중 한 경로는 국제 브랜드를 사들여 중고단 시장에 진출하는 것이다.

최신 사례는 안타인그룹이다.

지난 12일 아마핀 스포츠 (2020.HK)에 따르면 아마벤 스포츠사 (Amer Sports, 하위 Amer)의 인수 비준을 받아 각국 주관기관의 비준을 받았고, 현재 계약을 받고 있는 지분은 Amer 94.98%(4월 12일 최신 공지에 따르면 이 비율은 98.10%) 전체 거래금액은 56억유로 (최종 비용 누산)로 집계됐다.

Amer 계열에는 캐나다 야외 장비 브랜드 아토믹스 (Arc'teryx), 미국 구류 장비 브랜드 Wilson, 오스트리아 스키 장비 브랜드 Atomic 등이 있다.

인수 완료 후에는 Amer 가 중국에서 발전하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 애드그룹의 판도를 유럽과 미국과 아시아태평양 등 세계 주요 시장으로 확대할 것이다.

앤디그룹 이사국 회장 겸 CEO 정세충은 "계약의 성공은 글로벌 스포츠 업계의 미래를 바꿀 수 있게 했다"고 말했다.

Buy global, Create local

국제 브랜드와 국제 선진 기술을 수매하고, Buy global, 다시 중국 대시장과 결합하면, 이 길은 결코 신선하지 않다.

요 몇 년 동안 한 가지 견해 를 듣 았 고 중국 회사 돈 이 있 고 시장 이 부족 기술 과 브랜드 면 국제적 으로 사 러 갔 지, 돌아오면 시집 가면 될 것 이다!

그러나 이 해에는 중국 회사들이 구매 구매를 하는 국제 브랜드, 진정한 성공은 많지 않다.

스포츠 용품 분야에서 이녕사는 2008년 인수한 이탈리아 롯데 (LOTTO) 이후 보따리가 됐다.

안달스포츠처럼 인수 브랜드 (FILA)가 중국에서 급성장하고, 인수 전 사망 직전에 임박한 브랜드가 시장에 성장하고, 안디모브랜드 변혁을 혁신하는 동시에 안디그룹 2대 브랜드 공헌자로 성장할 수 있다.

Buy global 은 중요하지만, 더 중요한 것은 본토화의 창조 능력이며, Create local!

Buy global, Create local, 2층 의미.

우선 중국의 소비품 회사 (2C)에게 국제 브랜드를 인수하는 것은 확실히 세계적인 회사의 필수 경로를 이루고 있다.

브랜드의 뒤에는 시장, 문화, 소비자 인식, 단번에 이룰 수 없기 때문이다.

둘째는 어떤 브랜드가 독특한 기술을 가지고 있다. Amer 깃발 아래 야외 부츠와 스키 장비를 하는 솔로문 (샐러몬), 야외 운동장비를 하는 시조새들이 사용한 신소재와 새 공예는 단기간 동안 쫓지 못하는 올림픽챔피언과 전문 운동인들의 불이선이다.

이 두 가지는 중국 회사가 국제 인수를 하는 이유를 구성했다.

국제브랜드는 팔고 싶고, 도리도 간단하고, 자본 회보의 최대화를 추구해야 한다.

그래서 인수 필요도 있다.

그 다음으로 인수는 정말 가치가 생겨야 하고 자본 외에 다른 요소가 필요하다.

과거에는 수매는 주로 문화 융합 문제를 해결하는 것이라고 말한다.

인수자가 잘 관계를 맺고 본토소비자 수요를 중시하고 본토화 인재 팀을 중시하면 성공할 수 있다.

이런 관점은 틀렸다고 말할 수 없다.

그러나 안보에서 이미 얻은 경험으로 볼 때 인수된 국제브랜드가 중국에서 성공한 관건은 브랜드의 중국 운영팀은 현지화 창조력을 갖춘 것이다.

수매 주체인 중국 회사는 먼저 강력한 본토능력을 만들어야 한다. 특히 판매 경로 관리, 브랜드 관리, 소매 관리, 공급 사슬 및 물류 관리, 소비자 통찰과 연구 개발 등 능력을 발휘할 수 있다.

강한 본토능력이 브랜드의'증폭기'다.

어떤 의미에서 국제 브랜드는 중국의 성공을 이식한 것이 아니라 중국 자연의 성공을 거쳐 중국 본토의 재창조, 재가공을 거쳐야 성공할 수 있다.

이 점을 보면 지난 10년 동안의 발전에 안착할 수 있다.

세계적인 회사를 성취할 수 있는 중국 기업에 대해 ‘ 본토능력 건설 + 국제브랜드 구동 ’ 을 위한 쌍륜 발전 경로를 지켜볼 만하다.

글로벌 회사가 중국에서 이긴 전략은 Think global, Act local, 중국 기업이 글로벌 회사를 만들기, 이긴 전략은 Buy global, Create local, 물론 유일한 전략은 아니지만 효과적인 전략이다.

이 사례 연구의 핵심은 바로 안전한 능력이 어떻게 형성되었는지다.

세대 중 제2대

안전 능력의 형성은 몇 가지 과정을 겪었다.

1991년, 정화목, 정세종, 부자 삼명이 고향에서 복건강진진을 창업했다.

개혁 개방 후 매우 전기적 인 읍 을 최초로 '연합 집자' 를 주요 형식 으로 발전 한 민영 경제, 1984년 복건 첫 공농업 총생산액 '억 위안'이 되었다.

90년대 초 진태진 정부는 제창업을 기둥 산업으로 삼아 오금, 플라스틱, 복장 등 관련 조합업종들이 조화시켜 진태업의 생산규모화, 국제화를 추진하겠다고 제의했다.

1995년 진태제산화 업체가 1500여 개로 늘었고 산업 사슬이 초보적으로 형성되었다.

정세충은 이런 환경에서 자란다.

1981년 그의 아버지 정화목은 사람과 함께 신발을 만들고, 정세충은 제화작업장에서 이목련을 하며 1987년 17세 때 아버지에게 빌린 1만원과 600켤레의 진강 관광화를 들고 북경에 뛰어들었다.

1991년 그는 귀향한 후 아버지에게 베이징에서 신발을 파는 경험을 보고 브랜드를 만들고 전문점과 판매점을 열어 자신의 분매루를 넓혀야 오랜 길이다.

1994년 아버지와 형과 세 사람은 공장명과 제품 브랜드를'안전'으로 통일할 것을 논의했다.

그때부터 정세충은 회사의 운영 관리를 맡아 회사 사장을 맡았다.

애드리브는 처음으로 창의되었는데, 브랜드의 도매 모드를 건립하고, 분매상들은 지정 구역 내에서 애드리브브랜드 제품의 허가를 주며, 판매상도 다른 브랜드의 제품을 판매하지 않기로 약속했다.

애디는 시즌 주문회 등을 앞당겨 판매상들에게 계절에 맞는 제품을 제공한다.

1997년 아시아 금융위기 때 진강의 스티커가 많은 업체들이 무너졌고, 자신의 브랜드 판매망 때문에 살아났다.

안전은 단일 운동화를 생산하여 여러 종류의 스포츠 용품을 생산하고 나중에는 안전하게 단말기 모드를 시도하면서 스스로 체육용품 전문점을 건설하는 것이다.

나는 중국 민기업의 역사를 연구할 때 ‘ 세대 중 제2대 ’ 라고 불리는 현상을 발견했다.

주로 부자들이 창업했지만 아들도 창업에 참여한 뒤 2차 창업을 했다.

안달된 정화목과 정세충과 강패의 홍조명과 홍충신이 모두 이런 예다.

그 장점은 2세대가 자연히 1세대의 고생을 견뎌 온 정신뿐만 아니라 젊고 관념이 새로운 국제화 안목으로 1세대를 넘어 가업을 활기차게 만들어 중국, 그리고 세계 수준의 기업으로 만들 수 있다는 점이다.

정세충은'세대 중 2세대'의 백미라고 할 수 있다.

성장, 위기 및 변혁

1999년에 발탁 회사의 1년 이윤은 수백만 위안이다.

이 해에 정세충은 역사적인 기회를 잡기 위한 ‘ 올림픽 마케팅 ’ 을 개발해 회사의 브랜드를 만들겠다고 제안했다.

그는 회사의 모든 이윤을 투입하기로 결정했고, 2000년 시드니 올림픽 기간 CCTV5 에서 광고를 던졌고, 광고어는 ‘내가 선택해, 난 좋아 ’였다.

올림픽의 국제적 영향력을 빌려 강남북에 안달해 연간 매출액이 3억을 돌파했다.

안디는 이로부터 첫 번째로 지속되는 고성장기에 접어들었고, 첫 번째'스포츠스타 +중앙 광고'의 브랜드 마케팅 패러디가 광범위하게 패러디를 받았고, CCTV5 의 광고 시간대에 많은 진강 스포츠 브랜드가 쏟아져'진강 현상'이 됐다.

시드니올림픽에서 베이징올림픽까지 스포츠 용품 전 업계에서 성장한 황금시대다.

외자 브랜드와 중국 브랜드가 모두 증가하고 있다.

앤디는 대량의 스포츠 경기와 국가급 운동팀을 협찬해'중국 스포츠리그 엔진'으로 불리며 더욱 우위를 보이고 있다.

2007년 홍콩 안달 스포츠 출시.

하지만 이맘때의 핵심 능력은 완벽하지 않다.

안전 능력 의 진짜 형성 은 높 은 노래 가 맹진 할 때 가 아니라 베이징 올림픽 이후 전체 체육 용품 업계 가 전기 가 급격히 증가, 생산력 이 심각 한 과잉, 재고 적압, 위기 가 드러났다.

2011년 전후 2년여의 시간 실적이 하락했다.

그러나 창해의 횡류는 비로소 영웅본색을 보여준다.

안전은 위기에 처한 뒤 심각한 변혁을 진행해 도매형 업무모델을 브랜드 소매로 전형하고, 다브랜드의 발전 전략을 동시에 채택했다.

이런 변혁을 지탱하는 ‘밑판 ’은 안달의 창의정신과 강력한 집행력이다.

탁월한 변혁에 이어 안정의 핵심 능력이 형성됐다.

소매 전형

소매 전형을 먼저 말하다.

무사히 업계 위기를 겪은 후 한 차례 총결회에서 여홍덕은 전 세계 회사의 실적이 2년 연속 20% 이상을 넘어섰을 때 10% 를 되돌아올 수 있는 것으로 나타났다.

정세충은 매우 촉동적이어서 즉시 대응 조치를 취했다.

재고 해결을 아끼지 않는 것은 미래 재고 적립을 피하기 위해'브랜드 도매상'에서 브랜드의 소매상'으로 전형됐다.

‘ 브랜드 + 도매 ’ 모드에서 브랜드들은 소비자 수요를 진정으로 이해하기 어렵다. 중개상들이 개업한 점포는 일정 규모에 이르렀을 때, 일단 거시경제가 불황이 나타나면 단말단이 팔리지 않으면 대량의 재고품이 생기고, 판매상도 더 이상 브랜드에 수출하지 않는다.

이를 위해 AD는 "1개 을만 있다" 는 개념을 제시하고, 즉 브랜드상과 분매상들은 반드시 최종의 을측인 소비자를 직면해야 한다.

‘ 브랜드 도매 ’는 창고를 출하하면 판매가 완료될 것이다.

애드리브는 여러 가지 유력한 조치를 취해 도매상 밑의 소매상 전환을 돕고, 친형제처럼 그들을 지지해 그들을 정밀화시켜 소매를 정밀화하고, 작업 기준을 세우고 진열공간을 개선할 수 있도록 도와준다.

무사히 자립된 소매상학원을 통과하여 모든 단말기를 양성하여 부점장, 점장, 소매 운영 총감, 매층마다 자세한 교육기획, 소매상 수립 재무체계, 소매 능력 시스템, 채용 시스템, 채용 시스템, 성적 시험 시스템, 목표, 목표 단지 한 개, 소매상 효능 향상.

소매 전형 과정에서 정세충은 모두 함께 판매 운영에 대한 건강에 대한 캠페인 시스템을 개발해 운영, 상품, 재무, 채널, 인력 5개 지표로 30여 개 지점 및 관리하는 문점의 건강 상태를 평가했다.

하나의 흥미로운 기준은 단말기 한 판매원이 제시한 ‘벽의 효능 ’이다. 즉 점포의 면적 환산가치에 따라 위치가 가장 좋은 벽면을 어떻게 진열해야 하는지를 확정하고, 가장 낮은 벽면을 어떻게 향상해야 하는가.

안전은 이 건의에 따라 소매 심사 기준을 조정해 효과가 현저하다.

소매 기준을 단점 관리에 가라앉히기 위해 전체 판매 시스템을 안전하게 설치해 큰 변화를 했다.

예컨대 당시의 8000여 개 매장에 대한 분류 (가점, 백화점, 오텔레스 등과 계급 (플래쉬점, 일반점 등)을 관리해 그룹의 운영, 상품, 재무, 채널, 인력 5대 부문의 책임과 판매상 및 문점과 연결되어 있다.

본부 인원의 성적 고과가 달라졌고, 원래는 주로 자신의 도매 실적을 심사하여 변혁하고 심사 후 심사에서 관리한 분매상들의 소매 지표가 바뀌었다.

가게 성장률, 신상품 매진율, 가게 효율 등 핵심 소매지표의 성장을 달성하기 위해 본부 인원은 소매 일선에 내려앉는 관리 중, 매장의 콘텐츠마케팅을 계획하기 위해 단말기 판매자에게 직접 훈련을 해야 한다.

한 매장 점원이 소질이 안 된다면 본부의 양성부문은 공간 이미지가 안 되면 본부의 소매부문이 책임을 져야 한다.

소매 전형은 2014년 기본적으로 완료되었고, 안달 판매 체계의 본부 관리자들이 절반에 가까운 것으로 나타났다.

‘질 ’은 무게 없는 ‘양 ’의 방침 지도하에 인터넷의 매장 수는 2012년 8075개에서 2014년 말 7622개로 하락한 7622개로 판매수입이 상승하기 시작했다.

소매가 전형된 후 전기업체를 둘러싸고 또 한 차례의 변혁을 진행하였다.

2015년'쌍십일'을 안착한 전상업무는 운동 품목에서 8위, 정세충은'선상에서 강호 지위 일치'를 제시한 목표를 선상 업무의 5년의 전략 계획을 세우고, 첫 단계는 앞서 제3대 운영하는 라인업과 기함점을 자영업, 자신의 선상 소매 운용 능력을 키워 자신의 팀을 만든다.

너무 많은 시간을 사용하지 않고, 안심을 통해 큰 데이터 분석시스템을 세우고 소비 수요에 대한 정밀한 이해를 통해 관리 정세화 수준과 보완을 강요하는 빠른 반응 능력으로 ‘빠르고, 준유 ’의 공급 사슬을 만든다.

2015년에는 이미 세계 업계 3위, 중국 브랜드 1위가 됐다.

이후 몇 년 동안 브랜드, 상품과 채널이 전면적으로 업그레이드됐다.

국내 내외의 우수 상품과 브랜드 관리인재를 흡수하여 상품에서 급격히 상승하고, 미국, 한국과 일본의 설계 팀과 중국 본토그룹의 심도 접목을 받아 높은 가격대비, 품질, 국제적인 상품을 만들어 중국 브랜드가 미국에서 줄을 서서 160달러로 판매되는 클래식 사례를 세웠다.

소매 경로의 변혁도 단말기 이미지를 전면 바꿨다. 애디브랜드는 중국 스포츠 시장 황금시대가 다가오면서 젊은 소비 집단이 모인 쇼핑센터로 전입되면서 고표매장은 민족 브랜드에 대한 인식을 끊임없이 쇄신하고 800 -1000m의 플래그숍이 주류 시장에서 새로운 브랜드 이미지를 수백만 위안의 판매액이 수백만 위안에서 끊임없이 쏟아져 발전과정을 가속화시켰다.

FILA 의 사례

다음은 안달의 다브랜드의 발전을 보자 FILA 의 사례를 중점적으로 말해 보자.

2009년 소매업 거장 베리그룹은 스포츠 브랜드 FILA 의 중국 상표 사용권, 경영권, 관련 마케팅 네트워크를 발각했다.

2011년 11월부터 2012년 6월까지 무사히 팔리에서 남겨진 모든 FILA 대리상을 인수했다.

베리는 베이징 올림픽에 앞서 FILA 를 방금 인수하고 있는 중국 관련 자산을 경영이 부실한 바람에 빨리 대외판매했다.

백리는 강력한 소매 실력을 가지고 있지만, FILA 를 활기차게 활기차게 피울 수 없고, 안착행이 가능한가?

2012년 10월 정세충은 FILA 전략 토론회에 참석해'500 곱하기 500', 즉 10년 안에 500개점, 연간 단산 500만원, 총 유수액이 25억원의 전략 목표를 달성했다.

당시 불가능하다고 생각했지만 2018년 FILA 중국 판매가 100억 원을 돌파했다.

안디는 어떻게 했습니까? 간단히 말하자면, 상업 모드에서 대담하게 혁신하고, 직영 소매 패턴을 채택하여 매장을 넓힌다.

당시 동행에서 한 브랜드가 직영 소매 단말기를 통해 전체 중화구를 덮을 수 있다고 믿는 사람은 없었다.

그러나 FILA 팀은 원래의 분매 패턴이 지나친 중간 부분, 브랜드상난과 소비자의 진실한 의도를 통찰해 소비자 수요의 변화를 충족시키겠다고 밝혔다.

그리고 중간 부분의 이익 분배가 문제가 생기면 전체 체인이 끊어질 위기가 있다.

이들은 최근 3년간 중개상 모델을 소매상 모드로 철저히 바꾸어 중국 운동용품 시장에서 유일하게 소매를 직접 하는 브랜드가 됐다.

이와 함께 FILA 는 중국 시장의 고급 패션스포츠 브랜드로 자체 선정한다.

안디는 상품기획, 공급 사슬 분야의 경험을 제공해 다원문화 배경을 가진 국제화의 국제화 핵심 팀을 구성해 FILA 브랜드는 백년 유전자를 바탕으로 형성된 고단 패션운동의 위치를 파악해 FILA 의 광고 모델로 인선, 점포 이미지 디자인, 쇼핑백, 신발박스 디자인을 구성해'몸놀림이 우아해'(Live Your Elegance)의 독특한 브랜드 조성을 완성했다.

2016년 FILA 는 브랜드 그룹을 만들기 시작했다.

FILA 주 브랜드에서 25 -40대 인파를 휩쓸며 3 -15세 인파를 향한 FILA KIDS 동장 브랜드를 선보여 첫 해부터 이윤을 이뤘다.

2017년 말 16 -24세 인파 FILA Fusion 트렌드 제품은 베이징 서싱글군 너무 백화점에서 선보였다.

브랜드 그룹의 구축을 통해 FILA 는 연령대, 다른 생활 장면을 만족시킬 수 있다.

신점을 개설할 때 FILA 는 ‘다점 ’을 채택하고 종합 플래그숍을 설립하는 전략, 즉 브랜드군 중 다른 브랜드의 소매점 협동과 상주 매장 또는 종합플래그숍, 겹겹치식 성장을 실현했다.

FILA 라는 국제브랜드가 중국 시장에서 큰 성공을 거두며 초강한 운영능력과 창의력을 벗어나지 못하고 있다.

운영이 아닌 다른 스포츠 용품 회사가 운영하고 있으며 피일라가 백리운영할 때 부실한 전철을 밟을 수 있다.

FILA 의 성공은 안전에 혁명적인 의미를 가지고 있어 다브랜드의 길을 안정시켰다.

2015년 말 Sprandi (스판디), 2016년 일본의 DESCENTE (디사우트)와 합자협의를 달성하며 2017년 한국을 인수한 KOLON SPORT (코론)을 인수했다.

다브랜드의 장점은 어디에 있는가? 예를 들면 베이징 서싱글 군열백화점 7층에 15개 스포츠 브랜드를 모아, 안타인그룹은 4개나 된다.

남성 스포츠 반바지는 톱급 전문 순위에서 대중 시장으로 자리매김하고, 애드그룹은 모두 브랜드가 있으며, 디사우트는 350원에서 790위안, FIL은 350위안 안팎으로 100위안 위에 안락했다.

안달의 시장 너비는 18원짜리 애드래프트 스타킹에서 5500원까지 디사우트 기능 트레이닝 코트를 모두 덮었다.

정세충은 이제 정작 다양한 브랜드와 다양한 경로를 덮을 수 있는 유일한 방법이 있다고 말했다.

우리는 고단의 신광 천지에서 현급 이상의 도시까지 갈 수 있는 것은 경쟁력이다.

집행력과 혁신 정신

소매 전형과 다브랜드의 발전을 통해 중국의 체육용품 시장에 안착되어 풍수가 일어나고 생기가 없다.

이런 강력한 토착화 창의력을 형성할 수 있고, 뒤에는 안전한 집행력과 창의력이 있다.

안달 문화의 DNA 는 철군 문화다.

안단이 신봉해 아무리 좋은 전략이 집행되지 않는 것은 모두 헛일이다.

소매 변혁을 추진하는 사례로 당시 그룹 고관과 판매 관리자들이 매주 하루 초과 근무를 하며, 고관은 아침 7시에 자주 탑승하는 비행기를 하문에서 광저우로 날아 안내 문점으로 전형됐다.

그들은 가게에 도착했을 때 분양업자의 문점 사장은 아직도 밖에서 아침 차를 마신다.

감동을 받은 뒤 판매상과 문점 사장도 최선을 다하였다.

분매상들은 안전한 요구에 따라 ‘사장점장일 ’을 설립해 매월 일일 매장에 출근하고 점장이 되고, 안전한 관리자들과 함께 종단 운영에 존재하는 문제를 분석해 해결책을 제시했다.

혁신적인 면에서 안정은 줄곧 강렬한 위기감을 가지고 있다.

지난 10년 동안 안정된 경쟁력은 경로에 대한 통제였다.

그러나 정세충은 앞으로 10년 동안 생존하는 경쟁력은 지승단말기보다는 소비자의 수요를 더 잘 알고 소비자들의 핵심이라고 생각한다.

이 2년간 찢어진 청바지가 폭발적이지만, 소비자들은 길에서 "어느 구멍이 뚫린 청바지가 팔리지 않는다"고 외치며 자신이 원하는 것이 파동 청바지라는 것을 의식하지 못했다.

‘지혜 문점 ’을 새롭게 출시했다. 운반대, 스탠드 스크린, 우마일, 장비 측정 등 ‘지혜 기능 ’을 늘렸다. 쇼핑, 시험, 네 가지 차원을 점검하며 소비자 서비스를 더욱 정확하게 한다.

만약 프레스스크린을 누르면 소비자가 신발 벽에 제품을 들어올 때, 이 제품의 정보는 모니터 위에 투입하여 제품의 기능을 명확하게 파악할 수 있으며, 다른 면에서 안전하게 이 신발을 채집할 수 있는 ‘취급률 ’을 결합하여 실제 판매된 데이터를 분석한다.

‘취급률 ’이 높다면, 거래량이 평균수준보다 낮다면, 신발의 디자인이 매력적이지만, 발의 편안함은 낙찰되지 않는다.

관계자들은 신속하게 조정해야 한다.

앤디그룹의 경영 이사 정승재 회장은 그룹 매출 원가 5% 이상, 미국 가주, 일본 도쿄, 한국, 이탈리아 밀란드, 중국 홍콩, 중국 내지에도 설계 연구센터, 200명의 외국인 디자이너를 넘어 설계 설계 설계 전문가 5% 이상을 개발하고 있다.

지난해 평창 동계올림픽 무다스 탈금으로 입던 경기복은 현재 세계에서 가장 가볍고 저항력이 가장 작은 쇼트웨어다.

국산 운동화는 1000여 위안까지 팔지 못하고 지난해 안달한 농구화는 미국에서 160달러로 팔렸다.

이것이 혁신과 디자인의 가치다.

4월11일 애디그룹과 아마벤 스포츠 회의를 열고 아마핀스포츠그룹의 새 이사회가 설립되자 정세충은 아마벤 체육이사회 회장으로 취임했다.

이 시반기, 46억 유로의 중국 기업의 해외 인수 사건이 끝날 때까지, 애드그룹의 국제화 프로세스가 한층 더 진일보한다!

우승자의 길

청산인들이 늙지 않았으니 풍경은 이쪽이 유난히 좋다.

안달의 사례 연구는 내가 세계적인 중국 회사의 실현 가능성을 볼 수 있다. 중국시장, 중국 자본과 국제브랜드가 결합하는 것보다 중국능력이 국제브랜드에 대한 재창조 능력이다.

중국회사는 능력으로 ‘국제밥 ’을 먹을 수 있다. 이것은 내가 매우 가치가 있는 곳이다.

진정한 중요한 것은 돈이 아니라, 노력이다. 로컬 크리에이션의 창의력으로 ‘내가 반드시 될 수 있다 ’는 강력한 집행력이다.

정세충은 스포츠 용품 분야에서 "단층 초점, 다브랜드, 전채널"의 길을, 특히 많은 브랜드의 길은 지나가지 않았고, 우리가 흘러나가야 한다는 것이 바로 안전한 길입니다.

내가 보기에는 세계적인 중국 회사를 성사시키고 자금 부족, 자본시장은 제공할 수 있고, 수매표 부족, 투자은행과 상담사가 도움이 된다.

그러나 내면 깊은 곳의 비전이 부족하면 진정한 강대한 능력이 부족하면 더 많은 돈이 더 많으면 좋은 브랜드가 되면 당신의 손에 닿을 수도 있다.

안전한 사례는 우리에게 능력의 길이야말로 아무리 해도 열리지 않는 길이라고 알려주었다.

기회는 바깥으로 구할 수 있고, 시간이 내로 갈 수밖에 없다.

중국은 고도의 변화의 신흥시장으로 글로벌 브랜드들이 이곳에서 충분히 경쟁하는 국제화 시장이다.

중국에 강력한 관리능력과 창의력을 세울 수 있다면, 중국 회사는 글로벌 시야에 서서 전 세계에서 앞선 브랜드를 관리하고 소비자들에게 최고의 제품과 서비스를 제공할 수 있다.

중국 경제의 새로운 시대는 혁신 구동, 능력 견인의 새로운 시대다.

이 시대의 우승자는 반드시 강대하고, 강한 것을 앞에 두면 그들의 기본적인 특징이다.